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改變才有力量-醫療事業機構有效落實品質提昇活動之策略

日期: 2013-08-07

 改變,才有力量!

-醫療事業機構有效落實品質提昇活動之策略-

李政修

汎奇國際管理顧問有限公司 總經理

醫療事業機構如何透過有系統的持續改善,培養組織具備因應環境變化的能力,使得組織可以自我調整出最適當的經營運作模式?從既有之組織不斷的蛻變為有能力挑戰更高困難度、創造更高價值的營運型態,是組織進行品質活動過程中最重要的學習,同時也反映出領導人的策略觀點與格局。

醫療產業品質提昇活動發展之反思

近年來,臺灣產業以提升品質為手段來改善經營實務,此一模式已從傳統製造業、高科技產業,進一步推展到醫療產業,品質改善已成為一種良好的臺灣醫療產業經驗模式。既然「品質」是目前醫療產業進行變革過程最重要的價值與方法系統之一,接下來,我便從個人對臺灣醫療產業的品質提昇活動所觀察到的五個重要現象進行反思,並從中提出改革策略的未來新主張。

現象一:品質活動與策略行動脫節。只在臨床作業面談品質,缺乏在總體經營策略面詮釋及執行品質的能力,因此,著重於組織現況局部問題之改善,經營視野見樹不見林,導致財務績效與非財務績效脫節的情形普遍。品質提升之推動組織便侷限於護理部門、品質相關之委員會,如醫品會、病安會等只與局部經營績效相關之組織,較少見到院長室、管理中心等策略幕僚組織扮演推動或整合的角色。因為不觸及總體經營策略,高階領導人的參與也僅止於特定品質活動的出席,而非實質且深度的領導執行。

現象二:將方法論、工具的學習當成品質活動的主體。許多機構的改善行動僅著重在某些品管工具的學習,例如:品管圈、BSC、RCA、HFMEA等等,過度將努力的焦點投注在管理方法相關知識的追求,而忽略了經營實務的現實。因此,以競賽活動為平台,成了醫療機構進行品質改善推動之常模,卻鮮少有機構以經營策略之目標管理為平台進行改善。

現象三:非醫療導向。臨床品質仍侷限於護理專業為主之改善,對於核心醫療品質之改善,仍未普及。而管理品質之提升,尚著眼於非醫療部門內的局部主題改善,影響所及,亦無法有系統的改善醫院之經營績效。殊不知,醫師是醫療機構的核心角色,他們的使命實踐,成就了機構的核心專長。而醫療機構的事業模式裏,醫師是服務系統的關鍵人物。任何的事業,關鍵人物沒有參與的變革,不可能成功!

現象四:KPI之應用著重於指標之日常性監測。管理指標之應用著重於指標之日常性監測與異常處置,計畫性的改善行動並不普遍。因此,管理指標的閾值水準長久不變之情形屢見不鮮。

現象五:眾多本質類似、任務重疊的委員會,各自推動品質改善。很多機構只能狹義地看待品質提升的內涵,以致於無法有效整合、協調陸續成立的委員會,例如醫療品質委員會、病患安全委員會、全面品質委員會等。而某些委員會甚至應在階段任務完成之後,或有功能更適當的委員會成立時,即終止運作。

這些現象互為因果,且相互牽動,對臺灣醫療產業品質管理系統之發展產生了相當關鍵的影響。如果要將這些現象歸納出一個可以清楚聚焦的結論,應該是:過於狹義地詮釋『醫療品質』的內涵。

如何將「品質提升」的內涵做更廣義、更積極的詮釋,包括機構總體經營績效的改善與提升,而且是全機構動員的改善行動?我們可以先從變革推動組織發展的角度來思考,從環境與時間產生的不斷變化,組織如何持續改變其運作模式,進而對臺灣醫療產業品質提昇活動之發展提出改革之策略構想。

變革推動組織發展的系統觀

變革推動組織經過數十年來的發展,建立了許多不同的認知與型態。基於組織發展過程中不同階段的不同目標,我們可將變革推動組織的運作分為四種型態:1)以方法學習為目的;2)以解決現況緊急問題為目的;3)以實現未來長期目標為目的;4)以提升組織競爭優勢為目的。如果以持續變革過程的不同階段來看待,也可將這些運作型態分為:1)觀念導入階段;2)應用整合階段;3)經營整合階段;4)新文化結構階段。

  • 方法學習導向/觀念導入階段

階段目標:提升組織成員改善問題的方法邏輯

方法學習導向的變革推動組織,主要的變革認知在於促進組織成員對方法邏輯的觀念認識。我們常聽到某些組織正在導入某種改善方法,例如:策略績效平衡卡、六標準差、品管圈等,即是此一型態的特色(圖1)。這種變革運作型態,主要在提升組織成員對管理知識、觀點的吸收。

參與型態:種子成員或團隊

在此要特別提醒,應避免過度將努力的焦點投注在管理方法相關知識的追求,而忽略了經營實務的現實。學習改善或管理的方法邏輯,是組織長期有效經營的手段,但絕非是最終目的,我們必須避免使其成為變革過程的主體,或是變成變革過程的唯一目的。如果領導人沒有以長期經營目標來思考此一階段的任務,那麼,變革推動組織會出現許多種子人員或種子團隊的角色,但卻無法與經營實務結合的情形。因為缺乏以長期目標的任務為基礎,往往會讓推動過程淪為只改善整體系統的片段,或是整體組織的局部行動,例如:只有業務部門的BSC、只有研發部門的BPM(Business Process Management)、或是只有護理部門的QCC等情形,最終無法形成組織全體的改善行動。

進階能力養成:處理焦點問題

從變革學習的觀點來看,最不樂於見到這些改變成為只是輕描淡寫的表面功夫,最後淪為組織作秀的樣板,或是成為應付上級政策的工具。因此,我們應將此推動組織型態定位在「為特定階段目標而進行」的變革過程,也就是「觀念導入階段」,並且在適當時候調整運作型態與階段目標。

歷經方法學習導向的階段後,有些領導人的變革系統觀,會促使組織開始反思過度強調這類管理方法學習對品質改善行動產生的侷限性,因此不再一味追求風潮式的學理知識,進而調整變革組織的運作型態。也有些在認知上更為務實的領導人,他們認為必須以解決實務問題為焦點,進而發展出以改善經營發展的現況焦點問題為目標的變革組織型態(圖2)。

  • 現況問題導向/應用整合階段

階段目標:解決現況實務問題

現況問題導向的變革推動組織有別於方法學習導向型態,其所展開的任務團隊不再以方法或工具為主,而是組織在現階段經營實務上所面臨的重要課題,例如新產品開發績效、服務品質改善、產品品質改善、流程效能改善等。如果組織已經歷了觀念導入階段的改變體驗,那麼,這個階段是將方法邏輯應用、整合在實務上,所以也可稱為「應用整合階段」(圖3)。

參與型態:以專案任務團隊為主

現況問題導向的改善行動,通常將任務設定在三個月到半年可改善的短期專案目標。既然此階段的變革組織運作型態是以實務改善為焦點,就應以解決現況問題的專案任務團隊為主,種子人員便成為階段性的角色,或可轉型為相關方法應用領域的「教練」或「專家」。把變革焦點集中在經營實務上,也使得參與改善的人員,不再只是種子人員。組織成員對改變的體會,不再只是「額外的負擔」,而是更深的切身感。這將讓組織改變的程度更為全面,而組織可解決的問題,也會更趨於困難度較高的結構性問題。

進階能力養成:經營未來

以變革學習的角度來看,應用整合階段所要特別留意的是:培養組織長期的競爭力,不能只著眼於現況問題的解決,還要能挑戰具有高度不確定性的未來。組織進行改變時,如果思考的角度僅侷限於較易察覺的眼前事物,而忽略了將眼前的任務與長期的競爭力進行連結,組織將會缺乏長、短期關連的策略系統觀。時間久了,組織將掉入現況問題的陷阱,面對問題時,就只能做出頭痛醫頭、腳痛醫腳的被動式反應,主管們可能每日都忙於處理緊急的問題,而無暇思考組織的未來發展。因此,適當的時候,領導人應該調整變革組織運作型態,開始培養整體組織經營未來的能力(圖4)。

  • 策略目標導向/經營整合階段

階段目標:培養策略佈局能力,改善經營績效

在應用整合階段時所進行的改變,可培養組織面對緊急問題的爆發力與組織動員力,但是卻不易因此就具備長期經營觀點的策略能力。面對短期目標,組織需要的是彈性與效率,也就是「把事情做對」的能力。但組織若要實現三至五年後的長期目標,需要的是策略佈局的能力,也就是為了實現未來的目標,組織該選擇何種定位,現在該發展哪些行動,這是「做對的事情」的能力。抽象一點來講,組織需要增長智慧,並兼具執行力:具備智慧,能相信並堅持短期內看不到成果的努力;具備執行力,則讓長期的計畫能夠由近而遠有效地實施。

經歷了現況問題的務實改變後,再加上領導人本身即具備的長期經營系統觀,變革學習運作的型態應該調整為:以組織的經營目標為導向,且能反應組織長期的策略佈局所產生的績效。例如:財務績效、市場與顧客績效、外部產業價值鏈執行績效、內部流程執行績效、組織綜效、學習與組織能力成長的績效等等。而且績效目標之間,必須存在緊密的因果關連。這個階段的型態,因為同時進行策略導向的改變,以及經營實務的整合,我們也可以稱為「經營整合階段」(圖5)。

參與型態:策略核心團隊

此階段的目標在於改善組織總體的經營績效,這種變革型態不只務實,更需要與經營策略結合,因此改變行動的重點將和經營策略的形成、執行與調整密切關連。超越專案任務團隊的目標界限,以中、高階主管為主要負責人的策略核心團隊因而形成,例如:以事業競爭力為目標的核心事業(Business Unit)團隊,以跨部門流程執行績效為目標的核心流程(Core Process)團隊,或以改變組織基礎架構(infrastructure)為目標的行政變革團隊等。而曾經被借重來進行改善的方法系統,如:QCC、HFMEA、標竿學習等,則內化為制度的一部分;種子人員則整合轉型為變革知識團隊,成為相關方法、知識的內部教練,並且在該方法領域持續精進。

進階能力養成:自我超越

從變革學習的觀點來看,最困難的事情不是讓改變發生,而是持續進行改變。許多組織雖建立了類似目標管理的制度,在特定期間會進行組織目標的檢討與規劃,但是真正的挑戰不在於提出目標,而是目標的內容是否具有發生改變的張力。沒有目標管理制度的機構,因為出現生存危機而進行改變,進而在改變的過程中建立目標管理制度,這種組織比較沒有現況制度的包袱,通常能因為改變而順利度過危機。而已經建立目標管理制度的機構,其危機在於制度的儀式化,組織成員往往忽略目的,只按照制度的程序,到了規定的時間,所有的部門就交出目標計畫。目標的項目與計畫內容看似面面俱到,實則千篇一律、乏善可陳。即使所有的目標皆順利達成,也提升不了組織的競爭力。唯有鼓勵組織成員不斷地自我超越,獎勵所有自我超越的行為,才有可能發展出勇於改變的組織氛圍。

  • 競爭優勢導向/新文化結構階段

因長期從事顧問工作,我有許多機會與號稱已將策略管理機能制度化的企業主管進行對話。在這些對話經驗中,有個很有趣的現象,當我提出:「為了達成你所設定的這個目標,組織必須進行什麼改變?」許多不同企業主管不約而同會回答︰「不需要改變什麼,因為我們已經是這個目標的狀態了!」

階段目標:建立勇於改變的組織文化,創造具正面意義的價值

許多有制度的公司,卻無法讓制度發揮應有的價值,有時制度根本完全失效。例如:受委曲的顧客向值班主管提出抱怨,主管卻搬出全套制度來應對︰「這是意見反應表,你填完之後再投入樓梯間的意見箱,下班前我們的客服單位會來收,一週內我們就會給你回覆。」如果組織只是以這種官僚的方式來處理顧客的意見,我相信明天你的公司就會登上媒體!

同樣的,組織即使具備訂定目標的操作程序,也不一定能產生有意義的目標與行動,目標與行動是否具有意義要看領導人堅持何種價值,並且如何親自示範。「唯一不變的是變」,這不只是組織經營的真相,也是宇宙生命的真相(圖6)。要在組織改變的過程中體驗生命的真相,這意境相當高,需要個人的修為和體會。但接近經營現實的信念可以歸納為:「如何滿足顧客與市場的價值?」隨著時間演進,顧客與市場的需求從未停止改變,組織的運作模式如果無法滿足顧客的價值,那麼,這種組織運作可以說是無效的。

另一個真相是:沒有任何一種做法會永遠有效。關鍵在於領導人能否在不同的產業情境下,調整出不同的組織運作模式,以提高顧客與市場的心靈佔有率。對於這種狀態的組織,我們都可稱為「新文化結構階段」(圖7)。

醫療產業品質提昇活動之改革策略

從決定要建立醫院的那一刻起,一家醫療機構的醫療品質就隱然成形。事實上,早在更初始的階段,影響機構之醫療品質的因素就已存在,隨著經營的實務化,醫療品質愈形具體。而機構在經營作為上所作的任何選擇,對醫療品質的表現都會產生影響,包括:策略定位的選擇、位址的選擇、核心專長的選擇、醫療照護服務方式的選擇、人材的選擇、硬體設備的選擇、合作廠商的選擇…等等。然而,大多數的醫療事業機構對「品質」的認知仍停留在臨床層面或管理層面的理解,卻忽略了應該在理念層面認知如何才是一個有品質的人或組織,因而缺乏來自價值理念的典範能量,導致無法澈底將品質的內涵落實於整體經營作為。

品質在理念的層面應該表現在對人性關懷、誠信及正直等價值的看重,一個真心關懷人性的人或組織,會把選擇高品質的經營作為視為重責大任,在改善非財務績效與財務績效的對策措施取捨(trade-off)過程中,作出對病患最負責任的對策選擇,且持續精進,身體力行而永不懈怠。

我曾經長期觀察許多標榜產品品質的企業經營作為,他們的產品品質其實都頗具水準,在管理上也都發展了如品質政策、作業標準等管理措施。讓我驚訝的是當產品在市場發生品質問題的時候,某些企業卻無法以負責任的態度面對與處理。而且這些產品問題早在製造過程,甚至在設計階段就已被發現,領導人、主管,以至工作人員卻都不能在當下選擇最負責的作為。一個人或組織對理念的堅定程度,決定於在發展過程中他接受了什麼挑戰課題的鍛煉,除了要在心中不斷對理念進行演練之外,更要在務實的經營情境中持續的操演對理念的堅持,包括所有經營作為的選擇、執行、反思與學習。你的理念有多堅定,你就會作出多有品質的選擇!

換言之,品質若不能從理念、文化扎根,進而務實的影響經營作為,品質活動便無法有意義的落實。長期以來醫療產業的經營與品質分家,經營歸經營,品質歸品質。我們經常無法確知:經營績效的進步,是否來自有品質的經營作為;有品質的經營作為,是否驅動經營績效的進步。因此,我們要持續思索:我們的品質活動改變了醫院什麼?這些改變創造了什麼價值?有哪些重要的改變沒有發生?沒有改變的原因是什麼?要如何改變?

我認為,重新界定醫療品質的內涵與範圍,才能找出這些問題的答案,進而產生再進步的力量!藉由上述針對某些現象的反思,我將在後續的內容中,提出五項改變的策略觀點,希望對於醫療產業的品質經營發展能有實質的助益。

  • 策略之一:以經營策略帶領全員行動

每一種改善、促進進步的做法不會永遠有效,這是因為大環境並沒有停止改變之故。但追求好的結果,這一個本質上之目的不會改變,應該改變的是達成此一目的之行動結構。因此,醫療事業機構在擬定改善策略時,應從改變行動結構來著手。但是我們常見組織在推行品質改善時,過於著重方法系統的學理探討,往往為了學習方法、工具,例如:QCC、FMEA、BSC,卻選擇一個非關鍵性任務的主題來執行,而不是務實的面對經營議題,在改善某一關鍵問題或達成目標任務的過程中,適切地應用某一方法系統的邏輯與步驟。要注意的是,大部份的時候組織都在學習方法,而不是執行關鍵性改善。如此忽略了改善之目的與實質的改變行動,造成改善只是少數組織成員參與的方法系統學習活動,實際的品質改善行為無法深植落實於組織文化中,最後淪為形式,或無疾而終。

醫療品質不是只為了通過評鑑、認証或參加競賽的行動,提昇醫療品質更不能只是學習各類管理工具與方法論的活動,醫療品質提昇應該是機構之所有經營作為持續實踐、演練價值理念的精進過程。因此,醫療品質的範圍不該只侷限於臨床,應該包括影響所有部門功能績效的管理品質,以至影響總體績效及策略定位績效之經營品質。沒有從經營策略面進行改善,臨床品質提昇活動難以有效落實。現行之臨床品質改善,大多非聚焦於關鍵性主題,因此難以成為經營成效的堅實基礎。從策略目標展開品質改善行動,將會是最務實且有力量的選擇。

事業機構若能以經營的策略目標來引領全員改善,而後才有可能同時進行不同層次的組織改善行為,從臨床品質、管理品質而至經營品質,逐漸務實完整的改善,一步步達成變革目標 (圖8,圖9,圖10)。也因為從經營策略的層面聚焦進行改善,我們才能檢視品質的理念如何落實於整體組織,及如何影響經營的作為與績效。





  • 策略之二:發展目標導向的品質改善基礎架構

「救亡圖存」是領導人的重要本領,但是在真實的情境中,領導人大可不必讓組織不斷陷入危機當中,再以危機處理來證明自己的本事。比起「救亡圖存」,領導人更重要的能力是「洞燭機先」,也就是預知趨勢的發展,帶領組織走在大環境改變之前。有智慧的領導人應驅使組織具備在任何時候都可進行改變的能量,在組織走入生存困境之前,帶領組織改變,進而產生深刻的學習。

因此,領導人的重要任務是要創造機會與環境,讓組織從中實踐、體會改變。同時,領導人更要清楚理解兩件事:一、實踐、體會改變,不應只有種子人員參與行動與學習,而應創造所有成員皆需參與的結構與組織氣氛。二、與營運目標緊密關連的改善或改變,有助於讓組織成員產生深刻的體會。我認為,組織必須發展目標導向的品質改善基礎架構,以願景的實踐為長期努力的目標,包括非財務目標與財務目標,使組織的改善過程與成果可以進行計劃與管理,並且能從過程中產生學習(圖11)。 

財務目標即一般事業機構的營收與盈餘狀態,非財務目標的重點則在於建構高品質的經營條件。領導人的經營心法可以是:建構高品質的經營條件,以提升財務績效;或者改善財務績效,以建構高品質的經營條件。視品質為核心價值的經營者不會以財務績效做為其終極目的,更不會採取不當的經營作為來提升財務績效。當然,最具意義的觀點是讓二者互為因果而成為一正向循環,讓品質改善後的財務績效成為永續經營的重要資源,將此資源持續投入改善顧客與社會價值的願景實踐過程,如此循環使得組織可以健康、永續的經營。

  • 策略之三:整合不同層次的組織改善行為

醫療品質在理念的層面必須是一種信仰,在文化層面必須是一種態度,在執行層面則是一種務實的改善運作策略。為達成改善的目標,組織從上到下應有不同層次的組織改善行為及組織動員。品質改善的動員結構可分為三個層次:策略層次的改善、營運層次的改善以及作業層次的改善。

策略層次的改善

行動目的:改變或強化組織長期存在的方式,例如新的市場定位、新的產業價值鏈位置、新的核心能力等,提升長期競爭力所需的績效。策略定位的選擇如:慢性醫療照護、急重症醫療照護、健康促進等。策略不會也不須每年改變,因此常被忽略。目前的普遍現象是:機構的策略定位似有若無,顯少檢討策略定位之績效表現,或從未以策略定位為焦點進行改善。但,唯有持續推動策略,務實的改善行動才有可能持續!

核心團隊:高階主管組成的委員會或團隊。

動員範圍:應將改善目標向全組織展開,進行由上而下的政策溝通與動員,否則只有組織局部的動員。

營運層次的改善

行動目的:改善組織的某部分營運績效,或達成展開自策略層次的改善目標。若改善行動與策略有關,則會產生與策略有關的績效,與策略無關的改善績效則是廣泛且不著邊際。例如:在急重症醫療照護策略定位之下深化急重症的醫療品質,非財務的策略績效應與整合醫療收案啟動執行程度、整合醫療個案病情改善情形、3日再急診件數、14日再住院件數、CMI值、急性病房收治人次、重症病房收治人次、急診檢傷一二級收治人次等策略績效項目的改善有關。財務的策略績效則與住院營收、BR值等策略績效項目的改善有關。

核心團隊:高、中階主管與相關專業成員組成的專案、流程或事業等跨專業團隊。例如:住院服務流程團隊、婦幼事業團隊。

動員範圍:若是展開自策略層次的改善目標,則適合進行全組織的動員連結;否則只有組織局部,特定任務之相關專業人員或功能部門主管的動員。

作業層次的改善

行動目的:改善作業現場的活性,發展作業現場的自發性改善行為,或展開自策略及營運層次的改善任務。

核心團隊:可以是個人或相同作業現場成員組成的團隊。例如:部門團隊、QCC團隊。

動員範圍:若是展開自策略及營運層次的改善目標,則適合進行全組織、工作性質相近的作業現場人員的動員;否則只有組織局部的種子人員動員。

品質改善結構與組織目標連結

沒有向下連結的策略層次改善,缺乏上下一體的共識凝聚,因而執行力差,常淪為口號。而沒有向上連結的作業層次改善,缺乏組織上層的目標引導,導致改善行動漫無方向、後繼無力,最後無疾而終。更有甚者,三個層次的改善各自推動,彼此沒有連結,缺乏一致的目標,只會造成嚴重的組織重複動員,導致事倍功半,甚至徒勞無功(圖12)。目前的普遍現象是:機構缺乏整體聚焦的改善行動,專業間、部門間、作業間各自定義改善重點,許多一般性的改善競相進行,唯獨不見與策略定位有關的改善。看似蓬勃發展的品質改善活動,實則改善主題零散且間斷,各自發展,卻無法匯集成流。

  因此,應加強機構的經營策略目標與各團隊改善目標的連結程度。高階領導人在各跨部門、跨專業、部門等團隊擬定目標計畫的過程中,應參與協助自機構目標展開團隊目標之一致性的詮釋,包括對策、手段的選擇是否契合機構的策略目標(圖13)。

務實有效的品質改善動員結構

麥可‧波特(Michael E Porter)是全球最具影響力的策略大師,他的主張教導大家認識策略的本質,同時釐清了策略競爭(Strategic Competition)與營運效益(Operation Benefit)的區隔與有效應用。多年來,我持續探索這些觀點,並將其調整為對醫療產業更為務實有益的運作結構,且以此結構指導諸多機構有效進行整體醫療品質改善。

「策略」著重的是在一個「定位主題」方向之下,把這些不同層次的改善活動有效的連結組合在一起,此謂「契合」。作業活動之間的契合可以創造一個極為緊密的活動鏈,讓對手難以模仿。有些作業活動的契合是許多醫療機構都能做到的,與策略定位無關,是日常即需完善之作業活動的契合,稱為「一般契合」或「非策略性契合」。例如:為降低感染率而需澈底落實洗手作業、嚴格管控抗生素使用等諸多作業活動之契合;為提升用藥安全而進行藥袋條碼化,改善藥品辨識度等各項措施之契合。然而,最有價值的契合是針對特定策略的,因為它會提高定位的獨特性,我稱之為「策略性契合」。以某機構發展『強化急重症醫療』之策略定位為例,若心臟科發展開心手術,而復健科將心肺復健的品質當作策略發展重點進行改善,二者便產生互相強化的契合,這是核心能力發展之策略性契合。若能同步進行急診病危病患轉送加護病房的安全性改善、急診病危病患轉送加護病房的等候時間改善等,這是不同流程系統-急診流程與重症流程-的策略性契合。而同步進行急診病患生化及血液常規檢驗時間改善、檢驗及檢查危險值處理完整率改善、急診病患會診等候時間改善、急性心肌梗塞病患D to B時間改善等,這是流程系統-急診流程-內作業與作業之策略性契合。

契合不是個別作業獨自改善的思維,而是所有個別作業要如何互相配合才能讓所屬系統發揮最大效能的集體同步改善思維。有效進行契合的要素包括:(1)領導力,(2)不同專業間要能團隊合作,(3)不同專業間要能Give & Take,(4)不同專業間願意追求共同目標,(5)要有紀律。

醫療事業機構唯有持續推動「策略主題」才能有效改善個別作業活動,促進不同作業活動之間的彼此契合、互相強化,組織因此得以建構符合策略定位的獨特能力,並擁有競爭者難以模仿的長期競爭優勢。(圖14)

  • 策略之四:由醫師領導醫療品質革新

組織要選擇提供何種價值與事業策略?誰來帶領組織選擇?誰來帶領組織執行選擇?

醫療機構的事業模式(Business Model)裏,上述提問的答案是:醫師。因為醫師是醫療服務系統的關鍵人物,他們的使命實踐,成就了機構的核心專長。而從現在起,醫師除了臨床服務與專業成長之既有課題之外,必需逐漸增加領導與管理二項新課題的比重。領導的重點在改變組織行為,醫師由過去的被動配合,改變為主動領導醫療品質革新的行動。管理的重點則在於改善核心專長在經營上的總體績效表現,包括非財務績效與財務績效。

醫師參與品質改善活動不能淪為一種風潮式的流行,只標榜醫師參與,卻不慎重於任務的本質。全面領導改善核心醫療有關的各類績效,是醫師最該負責的任務。醫師需深度參與、領導的品質革新之組織型態包括:事業團隊、流程團隊及專案團隊等以策略為核心之團隊組織。

以事業團隊為例,事業團隊是以醫師之核心專長為服務主體之事業,例如:骨科事業團隊、腸胃科事業團隊、婦科事業團隊、神經外科事業團隊、泌尿科事業團隊等。某一科的績效,是各專業人員在這一科事業的集體表現,包括與該專科有關之醫師、護理、NP、醫技、醫事及行政等單位。因此,由原核心專長之醫師(主任)領導,以跨單位的方式組成事業團隊,結合包括與該專科有關之護理、NP、醫技及行政等單位之成員,共同改善該事業之品質與營運績效。

以流程團隊為例,流程是對顧客提供醫療保健服務的過程,通常包含從確認顧客需求、提供服務、收費,到離院後關懷的完整服務過程,例如:門診流程、急診流程、住院流程、重症流程、健檢流程等。以員工觀點而言,其專注於自己所負責的個別活動;以主管的觀點而言,則專注於所管理的部門業務;以顧客的觀點而言,在意的是整體就醫過程安全、有效、溫馨、便捷的經驗。流程團隊是醫師領導,由醫、護及相關專業成員組成之團隊,以創造提供顧客安全、溫馨、便捷的就醫經驗為主要目的,並支持事業團隊提供有效之醫療服務。

在改善過程中,醫師在不同層次動員的策略團隊中應扮演領導人或關鍵成員的角色,帶領並影響組織成員在實踐願景、策略的改變氛圍中學習。

  • 策略之五:建構兼具維持及改善能力之品質管理系統

要讓改變的結果內化,最重要的因素便是發展並強化行動的結構,有兩個任務對於強化行動結構的影響至鉅。一是持續有目標的行動:從實踐願景的變革行動中學習。二是建立系統:建構並運轉PDCA-SDCA循環的持續改善系統(圖15)。維持的任務並非以保持一成不變的例行作業為目的,更非單純的只守不攻。組織發展維持系統時需要掌握三個重要的認知:1)維持好成果,而非堅持某一種做法。2)維持好成果,需維持做法被落實的狀態。3)維持好成果,做法應該隨時被檢討與改變。方法則是發展適當的日常管理系統。

透過日常管理功能的完備,組織的品質改善循環系統將逐步運轉並整合,組織將因此同時具備創新改變與發展制度結構的能力,且能讓二者互為關連,互相驅動,並內化為組織永續發展之整體系統。

組織應該對強化改善行動的結構持續付出努力,因為若只有思考,並不會找到新的行動方式;要行動,才能找到新的思考方式。

這五項策略相互關連、彼此支持,少了其中任何一項策略的介入,醫療產業品質管理之改革成效就無法到位。

改變組織營運模式,創造更高價值

從變革運作型態的發展過程中,機構領導人與其成員終究將領悟「組織是達成特定目的之手段,必須適時因應環境變化而改變!」

臺灣的醫療產業,在二十年前醫療資源不充足的時代裡,社會大眾掌握的醫療資訊相當有限,對醫療服務的需求也非常單純,具有醫師身分的院長能做好基本的營運分工,並提供專業成長的資源,醫院便能穩定地發展與生存(圖16)。

醫療機構走過預算充足的論量計酬健保政策階段,到現在眾多競爭者分配不充裕的總額預算階段,而面對未來的產業環境,往實質『健康保險』方向發展的程度,再加上民眾自主意識高漲,單純的部門分工已無法讓組織有效地經營發展。

具備有效醫治疾病的能力,進而擁有提供民眾有效預防疾病、促進健康的專業方案,並且能滿足民眾日益變化多端的服務需求,是現在到未來醫療機構經營發展的重要條件。如何以經營品質的觀點有系統地持續改變,培養組織具備因應環境變化的能力,讓組織可以自我調整出最適當的營運型態,從既有的組織不斷蛻變為有能力挑戰更高困難度、創造更高價值的組織型態,進而改善經營運作模式與總體績效,是組織進行變革行動最重要的學習,同時也反映出經營者的價值理念與格局(圖17)。

  


 

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