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改變才有力量-醫療機構如何以策略位移創新價值

日期: 2013-08-07

『策略位移  聚焦成長』

-醫療機構如何聚焦策略定位以強化專業深度,並提升經營品質-

李政修

汎奇國際管理顧問有限公司 總經理

面對健保總額預算支付制度(global budgets expenditure limits),醫療事業機構必需以預算額度為限制,對短期營運行為採取管控的措施,包括提供合理的臨床品質水準、對服務量進行自我約束等(圖1)。而這也是眾多經營者領導醫療事業機構的根本認知與作為,更是機構經營者與各醫療主管在經營會議中的探討重點,少有例外。如此之經營作為,屬作業層次的短期經營活動,若無中長期經營策略引導,並搭配經營策略所推動之創新作為,雖可培養出迅速因應健保總額預算支付政策之本事,卻不易具備長期發展所需的視野格局與策略能力,組織於提升經營品質所需之創新能力亦將愈趨保守。正如無戰略領導之戰技操練,將難以面對競爭之戰局。

創造經營績效的模式與作為

面對經營的挑戰,醫療事業機構之領導人應思考:『在配合健保政策對營運行為設限的同時,如何積極進行符合組織策略定位的經營品質之強化與改善,以培養出與策略定位相符的核心能力,確保組織長期的競爭力。』因此,醫療事業機構之領導人必需知道:『為提升經營績效,組織該作什麼努力?』

完整論述詳見:汎奇國際管理顧問有限公司/健康產業管理新思維

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事業成長模式

A醫院是一家區域級社區醫院,以急重症醫療照護之服務提供為定位,長期以來經營績效雖穩定,但受到健保資源之管理條件日趨嚴格、社區民眾之需求選擇愈趨多元,及競爭條件的激烈等因素之影響,經營者感受到的經營壓力愈來愈沉重。於是便展開了一系列經營績效改善措施,包括開源、節流與品質提升。在經過一年的努力之後,經營績效確有改善,包括:營收增加、成本比率下降及營運淨利率上升。卻發現:(1)佔床率雖高,但較複雜、嚴重的個案卻無床收治。(2)平均單件申報點數較同級醫院低。結論是:總體服務量雖提升,然而策略定位之核心,急重症醫療照護能力卻未見精進。

換言之,「量」的績效獲得改善,「質」與「值」的績效並未提升。這與機構的經營認知及對策結構之選擇有絕對的關係:以相似的人力與方式執行更大量相似的業務活動,卻逐漸無法藉由如此服務量的改善持續提升財務績效。因為,無特定策略主張而提升之服務量,反映的通常只是服務提供的積極度(圖2);唯有彰顯與定位特色有關的對策主張及努力成效,才能提升與策略定位相關的醫療品質-包括讓顧客感動的服務品質與讓病患信任的臨床醫療品質,進而提高附加價值及與策略定位相關的服務量績效。有明確策略定位之醫院,在發展過程中必需能不斷檢討並透過經營作為清楚回答這些問題:『我們要吸引那一類初診個案?要創造那一類忠誠個案?經營績效是否符合核心定位?』(圖3)。

創造經營績效的作為

從經營作為的角度分之,創造經營績效主要有兩種的努力作為:營運效能之績效改善與策略定位之績效改善。營運效能之績效改善指的是:進行相同的活動時,藉由改善業務活動之執行方式使績效比競爭者好,或是比自己從前好。例如:效率、錯誤率、產能。這類績效通常可藉由引進新科技、新管理技巧等方式予以改善,例如:電子病歷、RFID、BSC、QCC、FMEA、6σ、TQM、SOP…等。卻也因為容易模仿,鮮少有機構僅憑致力於營運效能之改善就獲致成功。而與改善營運效能相關的品質活動,如果大部份的時候非聚焦於關鍵性主題,如此改善之績效更難以成為經營成效的堅實基礎。

無論如何,持續改善業務活動之營運效能仍是成功的必要條件,但不是充分條件。必需同時配合策略定位之績效改善,經營成效之基礎才能有效到位。策略定位之績效改善指的是:藉由彰顯策略定位之特色所獲致之成效,例如:選擇執行與競爭者不同的活動,或與自己過去不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。以此提供不同之需求滿足,創造新的顧客選擇機會或新的市場規則。最近,資訊科技產業的Apple公司,其iPhone與iPad系列產品開發,便是成功創造顧客新的選擇之代表性案例。

「營運效能」是讓個別作業活動或機能有卓越表現的行動,就如目前的醫療品質提升活動。「策略」著重的則是在一個「定位主題」方向之下,把這些「營運效能」相關活動有效的組合在一起,此謂「契合」。作業活動之間的契合可以創造一個極為緊密的活動鏈,其目的在於減少犯錯的破綻,增加各作業所屬系統的成果績效、彰顯系統之特色,並提升系統之競爭優勢。而這些成果績效、特色與競爭優勢則來自於各作業活動彼此契合、互相強化的方式,提升品質之外,亦讓對手難以模仿。 

策略位移(Strategic Displacement)-以急重症醫療之定位為例

不同於一般產業,國內的醫療產業除了有嚴謹的評鑑標準對經營行為進行規範,對於與健保相關財務方面的成果亦有管制成長的相關配套制度,不能追求無止境的營收成長(圖4)。但,有某些狀態的醫療機構仍需積極改善相關之財務績效,包括:財務績效不理想的情形已逐漸造成經營危機之機構、新成立之機構、將轉型為或新發展出不同定位焦點之機構等。而不論是面對那一種經營現實,改善財務績效的前提必需是改善整體醫療品質,包括:臨床品質、管理品質,以至經營品質。

觀察目前醫療事業機構的經營作為,為了改善經營績效的壓力,普遍都選擇執行與從前相同的業務活動,並且是以相似的人力與作業方式執行更大量的相同業務活動。從賣力而至賣命付出,佔床率雖提高,但較複雜、嚴重的個案卻也因而無床收治;營收雖然增加、成本比率下降,而且營運淨利率上升,醫療品質卻逐漸下降,醫療照護能力亦無法提升。

面對上述之情境,組織若能以策略主題展開醫療品質改善行動,將會是最務實且有力量的選擇。然而,在推動過程中組織必需嚴肅的思考:在積極提升正向價值-包括顧客端之價值與供應端之價值-之外,如何避免負效的策略投入。「策略位移」即為可達成此目的之運作系統選擇,讓組織於改善財務績效的同時,必需能強化專業深度,並提升經營品質。此為筆者長期在深入觀察醫療機構與政策的互動模式之後,所提出之經營品質改善架構之一。

策略位移的系統觀點

「策略位移」的主要行動包括:解構、位移、深化。以新策略或既有策略之強化為策略定位命題,「解構」的目的在聚焦於選擇之策略定位以鬆動既有結構,進而喚起集體改善

的組織氛圍與行動。「位移」的重點在於驅動組織積極往策略定位移動的行動力,「深化」的內涵則在於改善所有與策略定位相關業務活動的契合度,以提升臨床醫療品質與核心專業能力。在改變開始之後的每個階段,都會同時存在這三種行動。以急重症醫療定位之策略行動為例,首先,提升定位相關個案收治的積極度以鬆動目前狀態之結構。例如:急診的個案中,以往能力可以處理,但因為不想太辛苦或不想承擔風險責任而會轉院的個案,盡力留下來醫治。進而以深化急重症醫療為策略主題,改善所有與急重症醫療相關業務活動的契合度,以提升急重症醫療的品質。例如:強調總體急重症醫療活動的系統設計,以跨專業整合醫療強化急重症醫療的品質。位移愈深化,愈有能力醫治更複雜、更嚴重的疾病型態。

機構若以策略主題進行經營品質的提升,這時機構可以「策略位移」之模式進行策略定位選擇之後的行動。經過一次又一次的規劃、執行、檢討與改善的循環,經營績效必需能反映出包括:與策略定位有關的營收組合比例之移動(圖5)、與策略定位相關之疾病收治個案數量比例之移動、與策略定位有關的臨床品質績效提升移動、與策略定位有關的專業提升資源投入程度與成效,及從組織行為反映出組織文化的移動。

非財務績效的提升,必需能彰顯與策略定位有關的疾病收治能力與臨床品質水準;財務績效則反映策略假設所預期的財務效果是否存在。這些期望的成果或策略目標必需在選擇策略主題的時候,同時以策略績效指標予以清楚的界定(表1),以利於日後的管理與持續改善。

而財務績效中,營收內容之組合比例的移動情形,反映了機構對策略定位的實踐程度。然而,營收成長卻因健保總額預算支付政策而需設限,為避免造成負效之策略投入,必要時可與所屬醫療機構搭配,或與其他醫療機構發展垂直整合之策略合作之關係。以急重症醫療為策略定位之機構為例,對於過了急性期之亞急性且狀況穩定之個案,便需要透過檢討機制,以個案最適的後續醫療照護條件為考量,進行轉介之合作,前提是接受轉介之醫療照護機構要能達到值得信賴的臨床品質水準,並要獲得個案及其家屬之同意。


策略位移的行動方案與持續改善

以策略管理的架構展開,清楚的目標是成功策略位移的第一步,根據目標擬訂策略行動方案,並澈底執行、檢討、調整與學習,直到各項目標之績效均能反映新的策略定位已位移到位。要清楚理解的是,醫院所擔負之社會責任不同於一般的企業機構,以策略定位選擇「管制」與「成長」之重點項目,都需有負責的配套措施。為能有效達成策略位移目標,策略行動方案依目標之對應可分為:策略重點發展計畫,深化品質計畫,新技術育成計畫。

『策略重點發展計畫』之目的,在於彰顯策略重點項目之專業能力與服務特色,讓績效反映在策略重點項目之服務量與財務方面之位移比例變化(表2)。對策重點包括:(1)推展全機構策略位移:積極推展策略重點項目,加強策略重點項目之宣導與推廣。相關措施如:定期舉辦記者會、社區演講,及醫學座談會等;主動配合社服部門、地區鄰里長及其他團體與相關單位等對策。(2)發展高品質的合作關係網絡:發展垂直整合、策略聯盟等合作關係網絡,進行能確保臨床品質之相互轉介。相關措施如:與社服部門共同研擬轉介機制,加強出院準備服務,並由社服部門介入轉介,提供轉介後之急性變化照護;制定出院規劃及追蹤機制,周延的個案管理;提供聯盟醫院轉介後之傷口照護訓練等對策。

『深化品質計畫』之目的,在於提升策略重點項目之臨床品質,讓位移績效反映在策略重點項目之臨床過程品質與結果成效。對策重點包括:(1)發展品質管理系統。相關措施如:建置策略重點項目相關品質指標,如治療後個案改善率及14日再住院率等,並定期檢討;制定策略重點項目相關臨床作業標準流程,定期稽核及經驗分享等對策。(2)發展、強化專業整合服務模式。相關措施如:發展跨領域與跨專業的醫療與照顧合作模式;建立個案管理,並啟動整合及追蹤整合後個案治療之執行率等對策。

『新技術育成計畫』之目的,在於策略重點項目之技術學習與引進,讓位移績效反映在策略重點項目所需之新技術育成過程與成形。對策重點包括:(1)策略重點項目之技術學習與引進。相關措施如:擬訂新技術派訓計畫,培訓種子人員;舉辦新技術相關在職教育等對策。(2)新技術應用之研究發展。

三種策略方案的行動相互支持,而成效則互為因果、相互影響。更重要的是,這是一個全院所有專業團隊-包括事業團隊、流程團隊與功能部門團隊-都要同時展開策略位移目標及策略位移相關方案,且集體同步動員之策略行動結構。所有專業團隊都必需在急重症醫療的策略定位中定義自己的策略位移重點,且透過策略共識會議的集體討論,相互間都能提出互相強化的作法要求,包括單純一致的契合及互相強化的契合。


上述之內容主要以急重症醫療之策略定位為例,然而,任何之策略定位皆可應用策略位移之架構進行推動。要理解的是,有效的進行策略位移,將持續改善作業活動、提升臨床品質,進而強化與策略定位有關的核心專業能力,提高服務價值。以此為基礎,在健保總額預算支付制度下,組織將比競爭者更有機會創造有效投入的空間,而創造有效投入的空間即意味著爭取提高健保總額預算之額度(圖6、7)。

另外,為使策略位移的推動能有效地協助組織以策略定位強化專業深度,並提升經營品質,選擇適當的策略管理方法是領導人與經營幕僚人員的重要課題。常見的方法包括:策略績效平衡卡、目標管理、方針管理等,皆為可選用之方法系統,且各有特色。此部份之論述可參閱拙著『改變,才有力量!-活化組織的變革學習三部曲』一書,在此不多所著墨。

總結

組織改變的時機通常發生在組織出現危機、產業環境發生變化或領導人換手的時候。改變的理由則包括:已有明顯的落後,急起直追;逐步進逼的危機已出現,建立護城河;鞏固目前狀態;從現有的優勢,創造更大的領先;自我挑戰等等。真相是:人類不斷在生物科技的領域中尋找「抗老化」的靈丹妙藥,各式各樣的產品推陳出新。而組織的「抗老化」解藥卻只有一種,就是「改變」。

組織改變的行為則應包括:(1)做出不同於組織現況的選擇,包括策略定位的選擇,如:慢性醫療照護、急重症醫療照護、預防醫學等,目的是做對的事情(Do the right thing.);做事方式的選擇,如:品質改善、效率提升等,目的是把事情做好(Do the thing right.)。(2)澈底執行選擇,目的是將對的事情做好(Do the right thing right.)。(3)從行動中學習,目的是以達成各階段成果為目標,持續檢討策略的選擇是否仍然正確,及檢討策略定位下做事方式的選擇是否仍然有效。

而組織改變的成果除了短期的經營績效之外,就長期的競爭力而言,重要的成果來自於因為改變而創造的進入障礙。進入障礙的功能在於讓競爭者難以仿傚,使組織的努力成

果得以有效維持,障礙之高低將影響組織維持成果或優勢的時間長短。一般而言,做事方式的改變,應用新技術、新管理方法等進行品質或效率改善,這類改變的成果較容易被模仿,不容易保有長期優勢。策略定位的改變或強化,例如:從慢性醫療照護轉型為以急重症醫療照護為主的服務,或從以疾病醫療為主轉型為兼重疾病預防、健康促進的服務,或從既有策略定位進行強化,這類改變的成果則較不容易被模仿,卻也需要投入較多的資源,且需要較長的時間。最不容易被模仿的改變是已執行出具專業深度與獨特性的策略定位,例如:具整合醫療成效之急重症醫療服務。是否具有進入障礙的成效,並非一廂情願的自我感覺良好,而是要能反映出長期在顧客、社區或市場所建立的信賴感與心靈佔有率。更何況,再怎麼強如銅牆鐵壁的障礙,都不可能一勞永逸。

實際上,大多數的醫療事業機構都有「位移」的經營行為,其最主要的差別在於是否有發展清楚的策略定位來引導「位移」的集體行動與方向。無策略的位移,乃根據營收與健保總額預算支付額度限制之實際差異情形,進行以服務量為導向的醫療服務行為調整。此可培養出短期因應政策之能力,卻不易具備長期發展的視野格局與策略能力,組織的創新能力將愈趨保守。有策略的位移,則是根據策略定位進行業務活動之改變與改善,組織可培養出與策略定位相關的核心能力。我認為,有意義的「位移」,不論是針對既有之策略定位-強化,或新的策略定位-轉型,最後都要能提供比以前更有品質、更有特色的臨床服務。而無論如何,反映顧客價值之臨床品質成效是最重要的結果,脫離了顧客價值,所有的改變都將失去意義。

【引申閱讀】

  • 李政修:《改變,才有力量!》-活化組織的變革學習三部曲,

汎奇國際管理顧問有限公司,2010。

  • 李政修:《改變,才有力量!談臺灣醫療產業品質管理之改革與發展-【反思篇】》,

亞東醫院品質季刊2011年2月號︱第3卷第1期。

  • 李政修:《改變,才有力量!談臺灣醫療產業品質管理之改革與發展-【策略篇】》,

亞東醫院品質季刊2011年5月號︱第3卷第2期。

  • 卓瑩祥:《以策略事業團隊的模式進行醫院的組織變革》,

長庚大學商管專業學院碩士在職專班醫務管理組碩士論文,2011。

  • 林玉雯:《成功推動平衡計分卡過程中之關鍵因素-以某公立區域教學醫長期照護策略核心

團隊為例》,國立台灣大學公共衛生學院醫療機構管理研究所碩士論文,2007。

  • 詹清旭:《平衡計分卡推動過程、成效與組織變革議題之探討:醫院個案研究》,

國立雲林科技大學企業管理系碩士班碩士論文,2007。

  • 張達人、李政修等合著:《美哉嘉南實務發展軌跡-邁向卓越的關鍵》,

  行政院衛生署嘉南療養院,2007。

【參考文獻】

  • 李政修:《建立品質認知的新觀點,全面提升經營品質-醫療品質提升標竿學習之反思》

醫療品質雜誌2011;5(4);95-96

  • Michael E . Porter , HBR實戰經典系列全球繁體中文版策略大師波特專刊2010;18-21
  • 李政修:《策略位移 創新價值-醫療機構如何以策略定位強化專業深度,並提升經營品質》

醫療品質雜誌2012:6(1)

  


 

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