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醫療機構如何有效整合/應用各類品質管理方法系統

日期: 2013-08-07

 

將心力回歸經營的本質,

              養應用管理方法的智慧 !

-醫療機構如何有效整合/應用各類品質管理方法系統-

【認證+評鑑+QCC+BSC+FMEA+RCA+6σ+TRM+…=?】

李政修 總經理

汎奇國際管理顧問有限公司

國內醫療機構在短時間內不斷的學習、引進許多的品質管理方法,品質水準亦有相當程度之提升。但卻也因為高效率的學習曲線,造成眾多管理方法尚未能有效消化吸收,品質管理方法、推動組織、持續更新版本的醫院評鑑等各類提升醫療品質的資源,經常未能在經營管理的業務推展上有效結合,而彼此顯得格格不入。

醫療機構的管理者在使出渾身解數以因應政策對經營行為諸多規範的時候,卻忘了經營管理系統之有效運作乃機構組織之主要「目的」,如何應用管理方法協助組織達成目的則為「手段」。無法清楚界定並詮釋「目的」與「手段」之組織,觀其經營作為:「目的之下未能投入以適當之手段,或手段之努力未明確聚焦於目的」,其營運過程必生亂象。

有效的系統整合

而系統未能有效整合之重要理由:系統之「目的」不明、系統之「目的」零亂,或未善用系統之「目的」對諸多施行之措施-包括管理方法-進行整合。究其根本,則是系統之領導力不彰,長期忽略帶領組織以「目的」進行探討。於是組織成員每日開會不自覺的都是討論「如何做?」的議題,主管們被永不止息的「手段」議題淹沒,卻早已忘記「目的」為何。

釐清系統之「目的」

有三個作法可幫助組織釐清系統之「目的」:

(1)從無到有-界定系統之「目的」。

(2)化繁為簡-整合類似之「目的」。

(3)去廡存菁-去除次要、留下最重要之「目的」。

 

以「目的」整合「手段」

當業務愈來愈繁雜,組織運作卻愈顯失序。所有的業務雖然都已各自找到最佳的方法,總體組織卻未能因為努力執行所有的業務措施而有效達成目標。何以故?因為組織總是把一堆工作做最佳的安排,而不是為「目的」(結果)做最佳的安排。

管理方法整合應用之觀點

最適當的整合順序,應先進行經營管理運作系統之整合,再進行管理方法應用之整合。理由是,過程中因為經營管理運作系統「目的」與「功能」之釐清,有助於提升管理方法選擇的適切性與有效性(圖1),及運作系統之整合。

 

經營管理運作系統整合

未經適當整合之經營管理運作系統,策略活動、營運活動、作業活動將各行其是。沒有與日常作業連結的策略活動,缺乏組織一體的共識凝聚,因而執行力差;沒有與策略連結的日常作業活動,缺乏組織目標的引導,導致臨床作業之改善行動漫無方向。在此,建議機構運用二項原則進行經營管理運作系統之整合:

(1)從源流開始Back to the Basic-釐清經營管理運作系統之「目的」。

(2)從上而下From Top-由經營管理運作系統之上層「目的」往下進行整合。

組織動員結構之整合

高階領導人在各跨部門、跨專業、部門等團隊擬定目標計畫的過程中,應參與協助自機構目標展開團隊目標之一致性的詮釋,包括對策、手段的選擇是否契合機構的總體策略目標。加強機構的經營策略目標與各團隊改善目標的連結程度,有助於整合組織之改善動員結構-以策略層次之組織動員結構整合營運層次之組織動員結構,以營運層次之組織動員結構整合作業層次之組織動員結構(圖7-1)。

  

管理方法應用整合

管理方法系統整合應用五項原則:

(1)以應用系統方法之過程整合單元工具。例如:以應用QCC(系統方法)之過程,整合系統圖、魚骨圖、關連圖、PDPC、查核表、箭形圖、層別法、矩陣圖、AHP、柏拉圖、趨勢圖、管制圖等單元工具。

(2)以應用上層經營功能相關方法之過程,整合下層經營功能相關之方法。例如:以應用BSC(策略管理方法)之過程,整合QFD、QCC、FMEA、RCA、TRM(營運與作業改善之方法)。

(3)以應用經營功能層次相關方法之過程,整合與經營功能層次無關之方法。例如:以應用MBP(策略管理方法)之過程,整合6σ、QCC、FMEA、RCA、TRM等方法(圖10)。

(4)以應用改善邏輯相關方法之過程,整合心行模式之方法。例如:以應用6σ、QCC、FMEA、RCA等改善相關方法之過程,整合TRM之領導/監測/互助/溝通等團隊運作技能。

(5)應用PDCA改善之邏輯,整合不同方法之步驟(圖11)。例如:以有效預防作業疏失為目的,應用PDCA邏輯之改善過程,整合FMEA與QCC之步驟,可收不同方法互相強化之效果。依此原則,為改善某一問題,可視過程之需要,嘗試設計一個整合不同方法之改善程序(圖12)。

 圖11 以PDCA邏輯整合不同管理方法之步驟

圖11-1 常用管理方法之整合應用五原則關係

 

制度標準整合

將改善後的做法內化為組織的制度系統,讓組織持續改變以驅動新制度結構的建立,再以制度系統滋養改善行動。這是品質改善的循環,也是務實的經營管理運作系統,對於經營「目的」有效的對策措施,都能努力使其成為組織全體遵循的制度標準。

無庸置疑的,發展制度標準是經營品質改善最重要的任務之一。然而,國內醫療機構目前普遍存在幾個制度標準系統相關的現象,這些現象需適當改變,否則將不利於品質業務之發展。包括:『不斷產生新的一套』、『部門各自定義制度系統』、『缺乏跨部門流程標準』。

會產生這些現象,與國內醫療機構對制度標準發展之認知有關。主要的原因有:

(1)局部認證導致整體組織制度文件系統之凌亂,例如:不同部門各自擁有自己的制度文件編碼系統、制度文件管制程序。

(2)急於通過認證,卻忽略了制度設計的過程,以致於制度之相容感、共用性、一致性不足;最適作業安排的學習被忽略;制度的文件化過程只有少數人參與,缺乏部門間之溝通。

更根本的原因則是:經營者未能認知組織應該以總體經營管理的角度設計、發展制度系統,以此總體制度系統進行營運,也以此總體制度系統接受任何目的之認證或評鑑,並持續改善、調整此總體制度系統(圖16)。而非局部、片段的各自發展制度標準。簡而言之,是「一套」制度標準,而非「許多套」。

為判斷各部門(或團隊)所負責的業務是否達成預期之目的或結果,進而採取必要處置,而所決定之量化指標,稱之為管理指標。因此,管理指標必須能呈現數據,進而管理工作,無法管理工作的指標是沒有用處的。若機構中的每一個部門都能依部門之使命、機能,規劃相關之管理指標,並以此指標持續進行管理與改善,則此機構已有了日常管理之基礎(圖19)。

只是此一建立在以個別部門管理為基礎的管理指標,若未能予以適當整合,部門的目標雖然都有不錯之績效,總體之成果表現卻未如預期的情形就會經常出現。長期而言,組織的競爭力必然來自於不同部門能夠合作解決關鍵問題的組織行為。改善此情形的做法是:從「結果」整合「過程」,並調整過程管理之設計(圖20)。

經過溝通與連結,個別過程指標與總體成效指標之間將不只是加總的物理關係,而是藉由整合過程進而產生綜效的化學效應。組織若因經營環境之變化需要進行突破性之改善,相較於以部門分工的日常運作方式執行關鍵任務,策略性的組成跨科室的任務團隊以挑戰部門各自努力卻難以達成之總體目標,此化學效應將發揮得更淋漓盡致(圖22-1)。

總結

至此,我們可將上述管理方法應用整合觀點設計成可遵循之程序步驟,在週期性的年度方針計畫與日常管理計畫運行過程中,以經營管理運作系統整合二原則、管理方法應用整合五原則及發展經營管理制度系統八步驟,進行品質管理系統方法之應用整合(圖34)。

建立觀點

運用各種對策,包括管理方法,持續改善你的營運系統。但,你永遠要清楚:『有效運作營運系統以達成預期之成果是目的,管理方法是手段』。持續觀察營運系統,在方法介入後發生了什麼改變。有些改變需要更長的時間,有些改變則很迅速。不要被立即的改變所蒙蔽,因為它沒有穩定到讓你相信組織已發生了根本性的變化!

【引申閱讀】

李政修:《改變,才有力量!》-活化組織的變革學習三部曲,汎奇國際管理顧問有限公司,2010。

李政修:《建立品質認知的新觀點,全面提升經營品質-醫療品質提升標竿學習之反思》,醫療品質雜誌2011年7月號︱第5卷第4期。

  


 

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