公司簡介

李政修 HARRY LI


  1990年至2000年,在台灣試圖以「高品質的MIT」打響國際知名度、進行產業升級的時代裡,參與了產業品質提升的輔導工作,同時以核心專長,包括變革學習、全面品質管理、策略規劃與管理、流程改善與組織再造、策略績效平衡卡、顧客價值導向的新服務/產品開發等方法,輔導許多一般產業與健康醫療產業的事業機構進行經營改善,並促使其成功轉型。

 ()基本資料

姓名

李政修

現任

汎奇國際管理顧問有限公司 總經理(2000~)

中華民國醫策會醫療品質獎 評審委員暨評審團工作小組(1999~)

兩岸醫療品質促進交流競賽活動 評審委員(2012~)

學歷

國立台灣科技大學化工系(1987~1989)

日本APO(亞洲生產力組織) "Integrated Productivity Improvement"課程結業(1994)

美國田納西大學EMBA研修(1998.6~1999.12)

經歷

財團法人中國生產力中心  顧問師(1990~2000)

流程變革組經理(1996)

健康產業組經理(1996~2000)

農企管理組經理(1998~2000)

健康產業事業群執行總監(1997~2000)

中華民國品質優良案例獎 評審委員(1995~1999)

農業生物技術國家型科技計畫 農業生物技術產業論壇服務團隊 執行秘書(1999~2000)

核心專長

變革學習三部曲Trilogy of Change for Learning to Change

策略規劃與管理Strategic Planning and Management

平衡計分卡Balanced Scorecard

方針/目標管理Management By Policy/Objectives

日常管理Daily Management

全面品質管理Total Quality Management

策略位移Strategic Displacement

六標準差Six Sigma

顧客價值導向之新服務/產品開發Customer Value Oriented New Product Development

品質機能展開Quality Function Deployment

流程改善與管理Business Process Improvement and Management

制度標準化Standardization

田口品質工程Taguchi Method

失效模式效應分析Failure Mode Effect Analysis

品管圈QC Circle

QC及新QC工具等各項管理方法系統

()歷年重要業務專案

政府部門政策性計畫

Ÿ 1994,APEC HUMAN RESOURCES DEVELOPMENTBUSINESS MANAGEMENT NETWORKStudy on the Key Success Factors behind Quality Improvement in Cross-Border Context

Ÿ 1995~96行政院經濟部工業局『電子電機產業產品品質暨新產品開發流程標竿研究(Benchmarking)調查

Ÿ 1997行政院衛生署『全國衛生醫療TQM訓練與共識

Ÿ 1997台灣省政府衛生處『診斷與TQM輔導

Ÿ 1997台北市政府衛生局『組織診斷與TQM輔導

Ÿ 1998台灣動物用藥品工業同業公會『中華民國動物用藥品產業競爭力策略規劃(行政院農委會)

Ÿ 1998~99行政院農委會『輔導籌畫台灣土雞生物科技公司營運計畫

Ÿ 1998~99行政院農委會『輔導改善畜產堆肥場經營管理

Ÿ 1998~99行政院農委會『強化漁會競爭力改進方案

Ÿ 1998~99行政院農委會『建立並推動農業經營--第一..三期診斷

Ÿ 1998~99行政院農委會『顧問師培訓及診斷輔導--第一期及第二期

Ÿ 1998~99行政院農委會『農業行政機關主管人員策略規劃及經營管理研習

Ÿ 1998~99行政院農委會『顧問師培訓及診斷輔導--第三期

Ÿ 1998~99行政院農委會『農產運銷工作人員培訓計畫

Ÿ 1998~99行政院農委會『農業推廣人員訓練計畫

Ÿ 1999台灣省政府衛生處『辦理省屬醫療院所與縣市衛生局八十七年度品管圈各品管圈與總體效益評估及應用

Ÿ 1999~00農業生物技術國家型科技計畫『產業論壇服務團隊計畫

Ÿ 2000行政院農委會『建立並推動農業經營--第四期

Ÿ 2000行政院農委會『中央畜產會家禽產業從業人員經營管理教育訓練

Ÿ 2001行政院衛生署『署立醫院學習型組織種子研習營

經營管理諮詢指導計畫

公營機構

【一般產業】

¨ 1998~99台灣糖業股份有限公司『同步工程暨QFD於新產品開發系統之結合應用』,成功開發多項健康食品新產品,建立新產品開發系統

【服務業】

¨ 1998~00高雄市立大同醫院『全面品質經營』,有效改善經營品質、提升經營績效,1999榮獲行政院頒發之服務品質獎

¨ 1999~00台大醫院竹北分院『醫院設立計畫書編撰委託』,完成醫院設立計畫書之編撰

¨ 2001~02衛生署台南醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2001~05衛生署嘉南療養院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2003榮獲行政院頒發之服務品質獎,2006榮獲醫策會頒發之全面醫療品質提升機構獎,2006醫院評鑑優等

¨ 2002衛生署台中醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2006榮獲國家品質獎

¨ 2002衛生署苗栗醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2002~衛生署基隆醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2003榮獲行政院頒發之服務品質獎,2004榮獲行政院頒發之業務改造金斧獎,2007榮獲醫策會頒發之全面醫療品質提升系統單位組金獎及主題改善銀獎,2008榮獲醫策會頒發之醫療品質獎提升系統單位組銅獎

¨ 2002~03台北市立陽明醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2002~03台北市立婦幼醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2003衛生署草屯療養院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2005榮獲國家品質獎

¨ 2004衛生署桃園療養院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2004~06衛生署豐原醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2004榮獲國家品質獎個人獎,2005榮獲行政院頒發之業務改造金斧獎,2006榮獲行政院頒發之業務改造金斧獎,2006榮獲醫策會頒發之全面醫療品質提升機構獎,2006榮獲經濟部頒發之全國標準化獎

¨ 2005~06衛生署南投醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2005~07衛生署桃園醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質暨經營績效,強化該醫院在社區之急重症醫療定位

¨ 2005~11衛生署彰化醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,2006醫院評鑑等級從地區醫院升格為區域級教學醫院,並成功轉型為急重症社區醫院,有效強化醫院在社區之急重症醫療定位

¨ 2008~09衛生署台北醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質暨經營績效,強化該醫院在社區之急重症醫療定位

¨ 2008~10衛生署樂生療養院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,該院由漢生(痲瘋)病為主之慢性療養醫院,成功轉型為急慢性並重之社區綜合醫院

¨ 2010~衛生署台中醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,強化該醫院在社區之急重症醫療定位

¨ 2010~衛生署旗山醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,強化醫院在社區之急性醫療定位

¨ 2012~衛生署豐原醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,強化醫院在社區之急重症醫療定位,及特色醫療之成效

民營機構

【一般產業】

¨ 1990~91厚生公司『田口品質工程』,成功開發新產品,並改良既有產品品質,1991榮獲中華民國品質優良案例獎

¨ 1992~93華得廣告『經營體質改善』,有效改善經營品質、提升經營績效,建立廣告業務之日常管理系統

¨ 1992~93惠貿興業『經營管理改善』,有效改善經營品質、提升經營績效,建立貿易業務之日常管理系統

¨ 1993~94台灣水泥『田口品質工程』,1994榮獲中華民國品質優良案例獎,並於美國ASI年會發表

¨ 1993~94信昌電陶『田口品質工程』,成功改良並開發電子陶瓷相關技術

¨ 1994~95經昌汽車電子『QFD於新產品開發系統之結合應用』,成功開發多項汽車防盜系統新產品,建立新產品開發系統

¨ 1995~96東富電器『QFD於新產品開發系統之結合應用』,建立新產品開發系統

¨ 1995~96金寶電子『QFD於新產品開發系統之結合應用』,建立新產品開發系統,該案例於1996於美國QFDI年會發表

【服務業】

¨ 1993~94墾丁凱撒飯店『BPM』,有效改善經營品質,1994成為全國第一家通過國際品質管理系統認證之休閒飯店

¨ 1994~95統一證券『BPM』,1995成為亞洲第一家通過國際品質管理系統認證之證券公司

¨ 1995~96聯新醫療聯盟『TQM』,有效改善經營品質、提升經營績效,該聯盟壢新醫院於1996成為亞洲第一家全院通過國際品質管理系統認證之醫院

¨ 1996~00高雄阮綜合醫院『顧客滿意及流程持續改善輔導』,有效改善經營品質、提升經營績效,

¨ 1997~99財團法人尹書田紀念醫院『TQM』,有效改善經營品質、提升經營績效,1998通過國際品質管理系統認證,2000榮獲國家品質獎個人獎

¨ 1997~99台中林新醫院『經營策略規劃與營運推展輔導』,建立新醫院經營發展計畫與制度標準

¨ 1998~00台中長興醫院『經營策略規劃與營運推展輔導』,建立新醫院經營發展計畫與制度標準

¨ 2002~03台東基督教醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效

¨ 2009~財團法人臺安醫院『變革學習輔導計畫』,有效改善經營品質、提升經營績效,成功改善急重症醫療品質與全院經營績效,2012通過國際醫院評鑑JCI認證

培訓式諮詢輔導計畫

公營機構

服務業】

Ÿ 2005衛生署醫院中區區域聯盟管理中心『變革學習輔導計畫』,2005榮獲行政院頒發之業務改造銀斧獎

Ÿ 2007台北榮民總醫院護理部『整合性護理照護模式之變革學習

Ÿ 2007台東太麻里鄉衛生所『變革學習輔導計畫

Ÿ 2010臺大醫院雲林分院『建立醫療品質提升系統輔導計畫2010榮獲HQIC品質提升系統類單位銅獎

民營機構

【服務業】

Ÿ 1997台南奇美醫院『主管人員共識活動

Ÿ 1999高雄醫學院附設中和紀念醫院『高階主管院內教育訓練

Ÿ 2004中壢華揚醫院『主管人員服務革新學習計畫

Ÿ 2005台北醫學大學附設醫院腫瘤中心『變革學習之願景行動共識營

教育訓練計畫

公營機構

【服務業】

¨ 2000台北市立婦幼醫院『組織學習輔導及訓練

¨ 2001台北市立關渡醫院『組織變革共識營

¨ 2008台北榮民總醫院護理部『高階護理主管共識營

¨ 2009台北市立聯合醫院『中高階主管領導與管理研習會

民營機構

【一般產業】

¨ 2000旭麗電子『主管人員管理能力提昇教育訓練

¨ 2000嘉騰系統(南京)新產品同步開發訓練輔導

【服務業】

¨ 2005長庚紀念醫院『主管人員服務與創新研習營

¨ 2006財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會『社區醫療群學習型組織發展共識營

論壇舉辦計畫

Ÿ 2000~01與台大醫院、台灣大學醫療機構管理研究所合作規劃並舉辦『衛生醫療服務機構提昇競爭力講座系列』-21世紀衛生政策趨勢及因應策略、21世紀台灣醫療服務機構經營大未來。『2001年健康產業創新思維行動論壇系列』-21世紀健康產業組織學習論壇、健康產業策略聯盟標竿學習等活動。

Ÿ 2000~01生物科技論壇系列』-生物科技產業智慧財產權管理研討會、農業生物技術國家型科技計畫期中成果發表會、e世紀國際花卉產業市場研討會

Ÿ 2001長期照護機構創新經營管理研討會

Ÿ 2002平衡計分卡之產業應用實務論壇

Ÿ 2009與行政院衛生署北區區域聯盟、中華民國公立醫院協會合作規劃舉辦『健康產業變革學習論壇-醫療事業如何以品質的觀點進行經營運作模式與總體績效之改善

專案講師

¨ 台灣積體電路、聯華電子、東元電機、中華航空、台灣氰胺、南亞塑膠、中科院航發中心、雙鶴企業、承燕國際、宏遠紡織、惠新實業、中國時報、台大醫院、台北馬偕醫院、振興醫院、衛生署玉里醫院、桃園縣衛生局、台中榮民總醫院、台中榮民總醫院嘉義分院、高雄榮民總醫院、台北市立忠孝醫院、台北縣立板橋醫院、彰化基督教醫院、高雄醫學大學附設中和紀念醫院、新竹安慎診所、頭份為恭醫院、台北仁濟醫院、聯揚精英醫療事業、省立臺東醫院、高雄市立民生醫院、頭份為恭醫院、台灣速普樂、高冠公司、三益交通、財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會、財團法人塑膠工業技術發展中心等,數百家企業機構專案講師

¨ 財團法人中國生產力中心TQA顧問師班、經營管理顧問師班、資訊管理顧問師班等品質經營講師

¨ 成功大學工學院研究所田口品質工程研討會講師、崇右企專專題研討講師

¨ 中華經濟研究院e世紀企業經理人財經管理研究班策略管理講師

¨ 2013浙江省醫療品質控制與評價辦公室品管圈(QCC)推進暨醫療品質管制培訓會

 ()著作

書籍

¨ 流程管理技術手冊(合著),財團法人中國生產力中心出版

¨ 系統化品質機能展開實務技術手冊(合著),財團法人中國生產力中心出版

¨ 品質觀念導入講師手冊品質是符合顧客需求』,行政院農業委員會編印,2001

¨ 美哉嘉南實務發展軌跡─邁向卓越關鍵(合著),行政院衛生署嘉南療養院出版,2007

¨ 改變,才有力量!-活化組織的變革學習三部曲』,汎奇國際管理顧問有限公司出版,2010

DVD

¨ QC七大手法(合著),財團法人中國生產力中心出版

¨ 新產品開發-QFD品質保證系統(合著),財團法人中國生產力中心出版

¨ 第八屆HQIC優秀團隊紀念專輯(合著)財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會出版,2007

文章/研究報告

Ÿ A Study of the Key Success Factors in the Cross-Border Management of the Acer Computer Group,Project Research Paper, APEC ,HRD,BMNStudy on the Key Success Factors behind Quality Improvement in Cross-Border Context(合著),財團法人中國生產力中心,1994

Ÿ 電子電機產業產品品質暨新產品開發流程標竿研究(Benchmarking)調查(合著),行政院經濟部工業局,1996

Ÿ 全民健保時代的醫院經營策略焦點-「部門專業管理v.s流程再造」,「醫院經營利益v.s顧客滿意」』,戰略生產力雜誌199610月號︱488

Ÿ 中華民國動物用藥品產業競爭力策略規劃(合著),行政院農業委員會,1998

Ÿ 台灣省政府衛生處辦理省屬醫療院所與縣市衛生局八十七年度品管圈各品管圈與總體效益評估及應用』,行政院衛生署中部辦公室,1999

Ÿ 健康產業的發展趨勢-健康再定義,產業現商機(合著),能力雜誌199912月號︱526

Ÿ 改變,才有力量!談臺灣醫療產業品質管理之改革與發展-【反思篇】』,亞東醫院品質季刊20112月號第3卷第1

Ÿ 改變,才有力量!談臺灣醫療產業品質管理之改革與發展-【策略篇】』,亞東醫院品質季刊20115月號第3卷第2

Ÿ 建立品質認知的新觀點,全面提升經營品質-醫療品質提升標竿學習之反思』,醫療品質雜誌20117月號第5卷第4

Ÿ 策略位移,創新價值-醫療機構如何以策略定位強化專業深度,並提升經營品質』,醫療品質雜誌20121月號第6卷第1

Ÿ 將心力回歸經營的本質,培養應用管理方法的智慧-醫療機構如何有效整合/應用各類品質管理方法系統』,汎奇國際管理顧問公司全球資訊網,產業管理新思維,20123

李政修先生 著作

改變,才有力量!-活化組織的變革學習三部曲』推薦序

醫療財團法人徐元智先生醫藥基金會亞東醫院 院長 朱樹勳

應用知識,才會產生力量

兩千多年前希臘哲學家赫拉克利圖斯(Heraclitus)曾說:「除了改變之外,沒有任何事是一成不變的。」( There is nothing permanentexcept change.) 在資訊發達、環境快速變遷的過程中,組織變革以適應不斷演變的新環境,已成為新時代領導人的重要任務。

本書書名為《改變,才有力量!》,正呼應了許多領導者亟思以改變來換取快速成長的想法。特別是作者李政修先生,他長期耕耘於醫療院所的組織改造,熟擅各種管理工具的應用,不僅分享他多年深入醫療產業的寶貴經驗,也對組織的變革提出許多視角獨到的觀察。

  首先,他從「改變」的觀念著手,談及領導人容易犯的毛病「不是鴕鳥心態不敢為重大決策負責,就是獨裁獨斷沒有反省能力」,可謂一語中的,點出目前許多組織領導人的核心問題。接著作者從觀念進入到實務,論述如何推展改變、改變要如何佈局、如何運用工具進行管理等等,這些都是組織變革的重要課題,也是所有企圖改變的組織成員所必須學習的。

作者在書中提到諸如BSC策略績效平衡卡、QCC品管圈、ISO品質認證、5S環境品管活動等管理工具,這些都是變革過程中必須學習的,也有很多組織管理者將之引進內部,希望藉著這些工具來改善組織體質。但是為什麼付出同樣的心力,有些組織的成效卓著,有些卻未能收到預期成效?針對這個疑惑,作者從他的經驗提出了一針見血的見解。他認為變革推動組織會出現許多種子人員或種子團隊的角色,但若缺乏以長期目標的任務為基礎,往往會讓推動過程淪為改善行動的片段,最終無法形成組織全體的改善行動,於是改革行動功虧一簣,不得不宣告失敗。而這正是機構變革必須特別注意的。

我非常贊同李政修先生在書中所說的,未化成行動的知識不會有力量,只有「應用知識才會產生力量」。身為經營管理者,最終一定要跳脫紙上談兵的模式,讓知識在實際操作中不斷修正、不斷進化,才能更符合組織的需求。誠如本書所揭示的——「改變,才有力量!」

行政院衛生署豐原醫院 院長 李懋華(現任行政院衛生福利部醫管會執行長)

改革,讓組織不斷成長

我很高興能為李政修總經理所著《改變,才有力量》一書寫序。個人約在六年前認識李總經理,因當時我剛接任衛生署基隆醫院的院長,而基隆醫院正在推動管理及組織的變革,我們便邀請李總經理來擔任專案顧問,希望獲致更有效的改革。這六年中,基隆醫院運用平衡計分卡的手法加上其他品管技術,讓一個區域級教學醫院,不論在品質的提升以及績效的管理上都獲得很大的成效,包括大幅的成長收益,同時獲得行政院品質獎、金斧獎,也在醫策會舉辦的品質競賽獲得金牌、銀牌、銅牌等,參與其他的比賽也是年年都獲獎,這些榮耀與李總經理的專業輔導息息相關。

基隆醫院的成功經驗,可說是這本書理論的最佳見證。李總經理這幾年來陸續輔導多家醫院推動組織變革學習,也擁有很多成效及經驗。本書收錄許多成功的實例,相信對於讀者會有很大的幫助,對於想要推動組織改造的醫院,更是具有參考價值。

行政院衛生署台中醫院 院長 邵國寧(現任林新醫院神經脊椎外科主任)

改變與躍升

2002年署立彰化醫院從彰化市遷至彰化縣埔心鄉,當時雖然改善了硬體設施,但組織編制與醫療設備仍然是地區醫院的規模,而本人便是在這樣的時刻接下院長的任務。那時存在我心中的想法是:如果要讓彰化醫院能擔負南彰化民眾的醫療照護工作,除了網羅更多醫師外,更重要的是要讓醫師充分參與,讓他們真正成為經營團隊的一員。我把這個想法與政修兄討論,發現我們彼此理念相近,因此我力邀他來大力協助彰化醫院的轉型與改革。

政修兄深知本人推動改變的迫切,因此很快速地掌握組織現況,並導入策略績效平衡卡的概念,創造開放性的溝通機制,透過相互對話的方式,將組織的策略與價值充分溝通,最終形成共識。而為了使共識能付諸行動,並且具有執行力,他分別建構了核心事業團隊及核心流程團隊兩大架構,更以醫師為各事業團隊的領導人,共同朝目標邁進。經過不斷檢討改進後,我們建立了SOP,自然形成新的制度結構,也因此讓彰化醫院在短短五年間,業績成長五倍,並由地區醫院躍升為區域教學醫院。

今天在此分享這個經驗,除表達我個人對政修兄的感謝,更肯定政修兄願意把他的豐富經驗編纂成書,和更多人分享,相信必定可為學術界與醫療界帶來不少助益。

天主教仁慈醫療財團法人 執行長 張達人(前行政院衛生署草屯療養院 院長)

組織管理的必修課

認識李政修總經理已是快二十年前的事,猶記有一次參加CPC(中國生產力中心)課程,聽到李總講述ISO理論與醫院管理應用,當時即引起我的共鳴,並留下深刻的印象。

2002年初,我擔任衛生署嘉南療養院(以下簡稱嘉療)院長的第二年,我便邀請李總輔導嘉療,協助我推動「美哉嘉南」運動,我們就這樣一起共同努力了五年。在這段期間,嘉療的改革與進步為社會有目共睹,我們分別獲得了「行政院服務品質獎」,醫策會「第七屆全面醫療品質提升競賽活動——整合性全人醫療照護特別獎」,同時連續多年被衛生署評定為「特優」所屬醫院等大小獎。而這五年期間,李總伴隨著嘉療共同成長,他所付出的心力與貢獻,也讓嘉療所有同仁留下深刻的記憶。

非常高興看到《改變,才有力量!》一書的出版。這是李總以輔導多家醫院的豐富經驗為基礎,並配合精闢的理論闡述,對有心改革的醫院機構來說,非常具有參考價值,相信必能帶動醫界的管理不斷向上提升。

財團法人為恭紀念醫院 院長 陳進堂(現任大千綜合醫院 執行長)

敢變才會贏!

台灣醫療產業在全民健保開放初期有過一段快速成長的輝煌時期,但近幾年來,醫院家數由近800家減少到450家左右,減少幅度高達43%,然而全國一般病床的總床數卻增加了約13%。這些數據告訴我們,當醫療政策或健保支付制度改變時,有些醫院被淘汰了,但是有些醫院的規模反而變大了。探究醫院數量消長的原因,正代表著敢變與不敢變的結果,如果組織仍抱持著「以不變應萬變」的駝鳥心態,那麼在市場上出局只是遲早的事。

台灣話有句俚語「敢的拿去吃」,這句話就暗示了「敢變的人就有機會勝出」,不管是改變自己或改變別人,因為只要敢改變,就會創造出新思維與新機會。然而許多領導人知道要變,卻沒有勇氣改變,或是不知從何變起。《改變,才有力量!》便為領導人提供了很好的指引。

改變,就從學習成長開始吧!在本書的第二篇「變革學習‧學習變革」對此有精采的論述。而改變除了領導人要有理想與承諾外,最重要的還要激起團隊成員的熱情與勇氣,如何建立起團隊成員對改變的共識,也是一大挑戰。改變不是一句口號,也不是「說變就變」。在改變的過程中,必須有正確的資料分析,以及有效的績效衡量系統,如此才能藉由績效差異分析,帶動PDCA持續改善的文化。

敢變才會贏!然而在變的過程中,總會遇上「不動如山」的人、事、物,這時可採用「山不轉路轉,路不轉人轉,人不轉念轉」的哲學,一樣可產生巨大的力量,成為最後的贏家。

國立臺灣大學醫學院附設醫院 副院長 黃世傑

貫澈變革,才能成功

在此環境多變的時代,企業要達成其設立的宗旨及使命,並且成長茁壯及永續經營,日益困難。過去賴以成功的條件或經營模式可能不再奏效,老化的組織難敵新興的競爭者,顧客很容易就移情別戀。

改變是必要的,但若缺乏好的領導者,未能凝聚共識達成適當的願景、目標及策略,便無法貫澈執行力,改變終究無法發揮力量,也很容易宣告失敗。

李政修總經理長期輔導企業界,尤其是醫療院所,在緊縮的醫療政策及健保制度下,進行組織的改造及品質的提升,可謂不遺餘力,同時也都有很好的成果。我在民國八十六年至九十年時由台大醫學院借調擔任署立台北醫院院長,在這段期間經由李總的引介,才初次接觸Balanced Scorecard(李總喜歡稱為「策略績效平衡卡」,而非「平衡計分卡」),李總也協助我們透過全面品質管理及五項修鍊進行體制內的改革,這些方式讓署立台北醫院的服務品質有顯著的改善。

自民國九十三年開始,個人奉派擔任剛由署立雲林醫院改制的台大醫院雲林分院院長,面臨更大的轉型挑戰,李總也給予我們不少指教。我們在院內建構策略核心組織以及品質提升系統,醫院變革迄今六年,初步而言尚稱成功,往後的日子仍要步步為營,才能永續發展。

《改變,才有力量!》一書把以上的精神發揮得更加淋漓盡緻,值得大家詳讀,因此,本人非常樂意推薦。

基督復臨安息日會醫療財團法人臺安醫院 院長 黃暉庭

相信改變的力量

改變是一項重大的抉擇,是挑戰的行為、勇氣的表現,但改變不見得全然會成功,也不全然會朝向正面發展。我個人在行醫三十年後,在毫無管理背景的情況下,毅然接下了機構最高行政職務,這是我人生工作生涯所面臨第一個大改變,也讓我深深感受到,邁向成功的關鍵點就在於化被動的力量為主動。在時間鏈轉動下,醫療生態不斷變遷、變革,而這五十年來,臺安醫院也由一個外國醫師為主的貴族醫院轉型為本土醫院,再塑造成全台灣的健康醫院典範。這個過程讓我學習到企圖心、激勵與溝通的重要,也印證了《改變,才有力量!》所強調的理論基礎。

組織的變革猶如推動一輛列車,需要列車長、動力、節奏,以及後勤的支援,若沒有做好配套措施,一旦貿然開動,便可能脫軌,反而演變為不可收拾的後果。這同時也說明了知識技巧與溝通協調之間,相互支援的重要性。本書作者李政修老師在本書有精闢的論述。他特別談到領導者的作為,讓我們看到今日成功的產業幕後推手,事實上都已具備如此特質。他談到的推展運作模式是我最為欣賞的,節奏感流暢、主動,並能劃下完美的句點,那就是新文化的最高價值。

書中提到的組織佈局與管理是一般企業比較熟悉的一環,但正因為如此,我們往往會看不到自己的盲點,當然就無法勾勒未來的藍圖。李政修老師以他多年輔導組織變革、轉型的經驗,導入了創新的手法,希望突破舊思維舊框架。我們都知道,要重新設計一件作品比較容易,但是要改造舊皮囊就比較困難。李老師所輔導的醫療機構,都有數十年的老包袱,但是他做到了,他幫助這些醫療機構甩開陳舊包袱,並重新塑造為台灣醫院評鑑「特優」醫院。這是非常不容易的事情。

這本書集結了李老師多年來深入各種產業組識所累積的寶貴經驗,同時應用各種管理工具的精粹,對組織領導、組織變革的重點與特質都有詳細的闡述。最特別的是,作者不但更新變革的觀念,也讓我們可以「體驗變革」,並從內部「深化變革」,最終達到一流企業的願景。從我自己的經驗來看,這本書不僅值得醫療機構的從業人員參考,舉凡所有企圖變革的企業組織,都可從中獲得寶貴的啟示。

李政修指導   張達人等合著

美哉嘉南實務發展軌跡─邁向卓越關鍵』序

汎奇國際管理顧問有限公司

一個組織的蛻變紀實

由行政院衛生署嘉南療養院院長張達人先生發行之「美哉嘉南實務發展軌跡─邁向卓越關鍵」一書,是汎奇國際管理顧問公司李政修先生之「變革學習」諮詢指導諸多案例中,首次由機構自行以系統性之紀錄、分析與整理,將組織改變的結構、過程、作法、成果與學習,完整呈現之著作出版品。從2001年起,李政修先生以諮詢顧問的角色指導行政院衛生署嘉南療養院之組織變革與改善,對於該組織之蛻變過程,有相當深入與完整的介入。

經過多年的努力與堅持,該機構對於「變革學習」的實踐與績效,頗受產業同儕之推崇。院長張達人先生帶領經營團隊,歷經兩年的時間完成此一實務案例著作,是近十年來國內的企業機構實行變革與改善的實務案例中,最為完整與有系統的紀錄之一。

本書以「領導與經營理念」、「策略管理」、「顧客與市場發展」、「流程管理」、「人力資源與知識管理」、「研發與創新」、「資訊策略、應用與管理」及「經營績效」等章節架構,有系統地整理了行政院衛生署嘉南療養院將近六年的改變發展歷程與內容。除了詳盡的論述了嘉南療養院在每一個變革學習階段的重要改變之外,也完整清楚的呈現了李政修先生之「變革學習」架構與思維,對於各個產業的管理者、不同組織的領導人及有心推動各類改變的人,相信都可從本書得到啟發並獲得能量。

天主教仁慈醫療財團法人 執行長 張達人(前行政院衛生署草屯療養院 院長)

長久恆新的嘉南

記得剛上任院長時心想這醫院同仁如此年輕、有朝氣又沒有公務員慣有的官僚習氣;若能領導大家共同建立一套醫院可以長久運作的管理系統,使病人或家屬既可因本院提供優質醫療照顧而都願意來求助地方,同時在競爭激烈醫療生態與變動健保政策時代下,亦能建立永續經營的長久基業,那該多有意義。因此藉由聘請汎奇管理顧問公司襄助,以『策略績效平衡計分卡』、『學習型組織』及『全面改善與創新』為理論架構共同推動“美哉嘉南”。經過五年努力,這份夢想已如朝陽出現在天際,今欲透過此文以三階段發展歷程與大家分享我們走過的足跡。

試探學習期

猶記剛起初推動美哉嘉南時我們對醫院歷史員工彼此關係有不少回憶這些經歷有許多驕傲但也有許多痛楚不過大家對醫院更增添一份情感。在對醫院情勢分析與建立願景上有許多爭議,有人認為太理想、太口號但大家至少對醫院的未來有些許方向。開始執行時大家對策略議題擬定、衡量項目在四個構面的因果關係、以及行動方案實際操作都非常陌生,也會疑惑這樣做可帶給醫院怎樣的成效?不過經由與同仁多次解說、獎勵方案執行及定期於主管會議進行行動方案報告,大家已逐漸由陌生轉為接受進而熟悉,並且於年終舉辦發表會競賽,期望將這樣氣氛漸能形成醫院的決心。這中間大家的體會與學習都付出了辛勞,不過它也悄悄的啟動了嘉南後來嶄新的局面。

落實深入期

同仁在體會學習「從年終檢討、新年度策略主題訂定、衡量項目與目標值設定、行動方案的呼應與執行、及定期的季檢討」之整套運作流程後,都有許多的心得,如:行動方案執行內容是否與醫院總體衡量項目及目標值呼應?各構面之行動方案彼此間是否有因果關係?大家已能進一步思考!同時也有創新想法,如:是否添加社會責任之第五構面?此外各級主管改變過去日常性業務報告的結構,採以策略績效平衡計分卡四個構面作為業務報告之主幹,同時學習就目標本身之意義,及達成目標的各種可能方法進行開放性的對話,上述均為對執行美哉嘉南熟悉後的落實現象;在這同時也發展行動的策略績效評核制度,以回饋並激勵大家的投入。但相對的跨部門團隊合作的成熟運作、有限資源的合理分配,也面臨了挑戰,雖彼此間磨擦不免發生,幸透過共同學習「我好你也好,我成功你也成功!」之成熟心態,整體美哉嘉南發展是繼續向前,且大家也深切感受到醫院品質的改善,是來自最基層每項作業細節的達成。

內化系統期

大家在透過實際經驗的執行,深切體會改善的過程與成效,領悟出唯有將日常業務作業流程系統化後,方能保證品質的維持與不斷改善,因此同仁歷經相當的努力先完成了13 個經營管理系統、71 項作業程序書及405 份作業指導書,奠立本院每項工作說寫做一致根基。接著經由不斷透過每年行動方案的執行成效,持續更新現有的程序書和指導書以建立新的運作標準;此外亦推動科室日常管理與內部稽核制度,發展以實證為基礎,落實各項工作流程確實依程序書和指導書標準作業,至總算締造了一套完整系統的醫院內部管理運作架構,同時也堅定了本院運轉改變與制度化循環的創新變革生命週期。

 

 

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