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改變,才有力量—活化組織的變革學習三部曲

企業及醫療機構必讀的改革經典! 有心變革的企業、組織、領導人,絕不容錯過的新觀念! 為什麼原本一成不變的醫療院所,可以屢創業界佳績? 為什麼原本停滯不前的企業組織,可以不斷再造顛峰? 變革學習三部曲,正是組織改造的最佳方法學!

產品特色

《改變,才有力量!》

 作 者:李政修
    出版社:汎奇國際管理顧問有限公司
 出版日期:201011
 語 言:繁體中文
 ISBN978-986-86726-0-4
 裝 訂:精裝
 定 價:380
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產品描述

   
 醫療機構必讀的改革經典!
 有心變革的企業、組織、領導人,絕不容錯過的新觀念!

   為什麼原本一成不變的醫療院所,可以屢創業界佳績?
   為什麼原本停滯不前的企業組織,可以不斷再造顛峰?
   變革學習三部曲,正是組織改造的最佳方法學!

    以領導力為驅動力,以策略創新與品質提升為變革手段,逐步打通組織發展的任督二脈,
  
  不僅有效提升競爭力,突破過往績效,更能超越自我,不斷更新升級!

   全新觀念X簡明行動步驟=成功有力的變革!
   變革學習三部曲,帶領你突破瓶頸、勇往直前

   站在巨人的肩膀上,有系統地進行改變:
   
 匯集各家管理大師之長,並以「策略績效管理」為核心,淬鍊全 新的變革理論「變革學習三部曲」。
   
 論理深入淺出,人人都可輕易入門!
   結合變革理論與實務,不再只是紙上談兵:
   
 以實例說明「變革學習三部曲」,並提供實務案例,企業可 Step by Step,循序 漸進「體驗改變」、
    「深化改變」,最後「內化改變」,最終能持續改變,建 立新制度結構。

   化問題為反思機會,避免重蹈覆轍:
   
 從實務歸納企業改造的常犯錯誤,並分析盲點,讓有心變革的企業組織不再功 虧一簣。

 

台灣醫界領袖一致強力推薦~

作者李政修先生,長期耕耘於醫療院所的組織改造,熟擅各種管理工具的應用,不僅分享他多年深入醫療產業的寶貴經驗,也對組織的變革提出許多視角獨到的觀察。

亞東紀念醫院院長 朱樹勳

本書收錄許多成功的實例,相信對於讀者會有很大的幫助,對於想要推動組織改造的醫院,更是具有參考價值。

行政院衛生署豐原醫院院長 李懋華

作者願意把他的豐富經驗編纂成書,和更多人分享,相信必定可為學術界與醫療界帶來不少助益。

行政院衛生署台中醫院院長 邵國寧

對有心改革的醫院機構來說,本書非常具有參考價值,相信必能帶動醫界的管理不斷向上提升。

行政院衛生署草屯療養院院長 張達人

許多領導人知道要變,卻沒有勇氣改變,或是不知從何變起。《改變,才有力量!》便為領導人提供了很好的指引。

財團法人為恭紀念醫院院長 陳進堂

作者長期輔導企業界,尤其是醫療院所,在緊縮的醫療政策及健保制度下,進行組織的改造及品質的提升,可謂不遺餘力,同時也都有很好的成果。

國立臺灣大學醫學院附設醫院副院長 黃世傑

本書不但更新變革的觀念,也讓我們可以「體驗變革」,並從內部「深化變革體驗」,最終達到一流企業的願景。

臺安醫院院長台灣健康醫院學會理事長 黃暉庭

(按姓氏筆畫排序)

 

精彩內容~

領導人的七個致命傷

主導組織變革方向的領導人,除了憑藉自身的領導力特質吸引優秀的追隨者,在進行變革時,還得避免犯下致命錯誤,否則整個組織恐會停滯不前,甚至慘遭市場淘汰。以下提供七個領導人的致命傷提供大家反思,也可從中察覺、分析自己領導力的不足之處。

致命傷鴕鳥心態,不敢為重大決策負責最好的決定就是做出決定。
但面對重大決策時,有些領導人不敢下決定,也不敢承擔責任。事實上,即使事後證明這個決定是錯誤的,組織也可從中學習經驗,為下一次的成功做準備。

  讓每個領導人感到困難的決策議題不盡相同,有些領導人對於人事相關的決策,如人事異動、獎懲等,總是舉棋不定;有些領導人則對於重大支出的相關決策,如硬體建設、設備購置等,感到猶豫不決;也有些領導人對於讓組織成員擔負更大的責任,例如要求對成長與改善的目標付諸行動,常常力有未逮。

  面對這些不同的困難決策,領導人應反思自己是否表現出「再研究」、「下次會議再討論」,甚至不做決策也不願意清楚說明觀點的行為模式。因為這樣的行為,反應出領導人可能缺乏擔當。

  重要決策對組織發展的影響有其時效性,稍縱即逝,例如:在市場長期有利基的產品,卻等到成熟期才上市,此時優勢已盡失。當然,領導人需要反思,自己是為了要做出正確的決策,因此需要時間深思熟慮,或者只是把困難或問題壓力丟到明天,乾脆眼不見為淨。

  讓領導人感到困難的決策,通常也是影響組織生態發展的重大議題,組織成員理所當然會觀察領導人的決策風格,進而決定自己在組織裡的行為。例如:品保人員在生產現場發現品質有明顯瑕疵的產品,但是因為成本與上市時效的問題,可能導致公司的財務吃緊,總經理因而沒有立即下令工廠停止生產,仍任由業務單位繼續出貨到市場。這樣的事件如果一再出現,即使僥倖地沒有在市場出現問題,組織成員卻會從中學習到負面的態度:「市場沒看見,品質非關鍵」。漸漸的,沒人會把對品質負責當一回事,久而久之就形成了不重視品質的組織文化。

  所以,領導人一定要理解,組織文化是領導人長期透過自己的決策行為示範,驅使組織成員學習所形成的。一個不願意對困難決策負責的領導人,勢必無法培養出願意為組織發展承擔更大責任的員工。

致命傷 2 朝三暮四,無法傳遞重要理念
組織文化是一面鏡子,反應領導人的風格與特質。有什麼樣的領導人,就會有什麼樣的部屬。如果領導人的重要理念,無法清楚傳遞,組織成員很容易無所適從,甚至趁機打混仗。

  有個經常在公司上演的經典畫面,相信大家不會感到陌生:會議時間已經超過二十分鐘,此刻總經理才匆匆進到會議室,坐定之後,總經理環顧現場,不禁大發雷霆:「為什麼還有這麼多人未到?」但是屢次大聲疾呼之後,同樣的場景還是不斷在上演。

  這很可能是因為領導人每一次傳遞的訊息都不一致,讓員工無所適從。例如,員工上一次受到責備是「為什麼要買這個設備?根本就是浪費錢。」幾天後卻變成「為什麼不趕快採購這個設備?」做或不做,不是反思的重點,決策背後的價值理念是否清楚才是重點。領導人應該反思:「我究竟要傳遞什麼訊息給員工?員工能理解這些訊息背後的價值意義嗎?」 如果領導人的理念與方向無法清楚傳遞,對於不在意組織發展的員工來說,這種模糊與不一致正是絕佳的養分,這會讓他們的生態逐漸壯大。相對的,對組織發展積極且在意的員工而言,因為努力方向長期不一致,無法累積強大的內在自我肯定系統,而來自組織內部的挫折也會造成能量日漸消耗,最後演變成無力面對外部環境的挑戰。這樣的領導人當然帶不出,也留不住有能力且願意付出的員工。

   "You are what you do, not what you say" 要讓組織成員清楚自己的理念,沒有任何方法比親身示範更具影響力。領導人不一定要展現威權,因為員工可能會懼怕威權,但不一定會被感動。因此,各級領領導人除了利用會議、共識營、非正式聚會、內部網路、教育訓練等溝通機制,來和組織成員進行價值信念與目標方向的溝通,更重要的是以身作則。例如領導人的重點方向在於尊重顧客的價值,如果領導人不斷地親自示範如何面對顧客的需求並予以滿足,組織成員自然而然便能接收到此一訊息,並且內化為行事準則,成為組織的文化之一。

致命傷3 恐懼挑戰,只能原地踏步
組織成長的最大阻礙來自領導人的恐懼。一個頂尖的領導人,應該像撐竿跳的選手,一次次增加挑戰高度,唯有不自我設限,才能挑戰極限。

  「目標不要訂太高,以免達不到!」「對手太強了,我們贏的機會不大,不必花太多時間在這件事上面。」領導人有時會不經意地將內心缺乏自信的狀態表露無遺。

  面對難以跨越的障礙,領導人若常因沒有信心而放棄追求理想的目標,將會讓組織形成懼怕創新、畏懼面對挑戰的氣氛。對這些恐懼挑戰的人而言,解決問題的最佳途徑,就是降低目標水準,只做部分的努力。甚至,直接將目標改成現況的水準,讓原本存在的問題瞬間變不見。有些領導人樂於扮演受歡迎的角色,但看似快樂的組織,其內在體質卻是不堪一擊。

  有自信的領導人,能夠坦然面對自己仍未達理想的事實,從而誠懇帶領組織進行反省。對他們而言,沒有什麼事情比找到讓組織或自己再出發的對策更重要。對沒有信心的領導人而言,卻是沒有什麼事情比為失敗或挫折找尋合理的藉口更重要。

  領導人雖不必過於杞人憂天,但一定要避免粉飾太平。我接觸過的領導人之中,有不少會在組織出現困境時,習慣在主管與員工面前強調:「組織是沒有問題的,要不是之前的明智決策,組織現在恐怕會更不堪。」領導人應該真誠面對自己的內在,進行反思:「真的沒問題嗎?組織會因此變好嗎?我在害怕什麼?」因為反思才有可能看清楚「問題是淬鍊勇氣與能力的絕佳機會!不正視當下的問題,就等於放棄了一次組織學習與成長的機會。」

 


 

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