指導 A 醫院應用變革學習暨策略管理提升經營成效案例摘要
摘自卓瑩祥(2011)以策略事業團隊的模式進行醫院的組織變革論文
A 醫院是由基督復臨安息日會所創辦，為該教會全球七百多所醫療機構之一。該教會 中國地區聯合會原位於上海，1949 年由上海遷移來台北，隨即由美國籍的米勒耳醫師 與其他教會領袖和台灣的工商界人士及政府首長共同規劃，募款籌資建立醫療機構， 於 1955 年 3 月 28 日正式揭幕。為承襲該教會崇尚自然、養生保健的理念，醫院以 『療養醫院』(Taiwan Sanitarium Hospital)命名，設有 70 張病床，新穎的醫療設備堪 稱當時台灣之最。為了符合台北地區民眾的需要及台灣的整體醫療環境，雖然醫院以 『療養醫院』為名，該院仍然提供大部份的急性醫療服務。隨著服務量增加及新設備 的擴充，原舊大樓面積已不敷使用，1986 年於原址興建新醫療大樓，擴充一般病床 及加護病床，增加洗腎病床等特殊病床至近 450 床，並正式更名為綜合醫院。1994 年經衛生署評鑑晉級為區域教學醫院，1996 年依據醫療法改制為醫療財團法人。1997 年增設精神科日間病床，擴大精神科服務範圍。
A 醫院由於早年由美國的傳教士及醫師經營，提供相對於台北市其他公私立醫療院所 比較高品質與人性化的服務，吸引較多高社經地位的民眾來院就醫，遂逐漸於台北市 市民的心目中建立所謂『貴族醫院』的形象，此特質可由 2010 年全年之自費醫療收入占全部醫療收入的 42%間接佐證。而該院雖設有 20 個臨床科部，然而其發展並不 平均，主要以婦、兒科最具知名度，其他科部則維持一般之醫療服務，服務評價或服 務量方面較不突出。A 醫院的另一項特色是以『健康促進』聞名。該院自創院以來即 以「慢性疾病的預防與調養」為使命，積極推動健康促進與落實預防醫學。1997 年 從美國的教會姊妹機構引進了 NEWSTART 健康生活計畫，藉由健康生活八大原則來 調理一般人的體質，達到預防或延緩慢性病發生的目的。為了提倡健康飲食及強調運 動的重要性，全院只提供全素食飲食給來院的病患、家屬及院內員工，且於 2006 年 落成啟用的「健康管理中心」大樓設置一整個樓層的運動中心，提供病患與員工使 用。另一方面 A 醫院的急重症醫療項目收入所占比例相對於同級醫院偏低。然近年來 因社會少子化的影響，每月接生數逐漸下降，婦產科業績下滑，連帶影響小兒科的發 展，該院的優勢漸失。而健康促進之業務對全院營收貢獻又甚少，造成該院的營運績 效逐漸下滑。
健保局台北分局公告部分區域及地區醫院西醫門住診合計申報點數的比較，顯示 A 醫 院雖然是屬於區域醫院的等級，但是其單月總申報點數於 2008 年及 2009 年皆於區域 醫院層級別中敬陪末座，甚至接近地區醫院的申報量。以門住診申報點數成長率比 較，可以更明顯的看出 A 醫院無論在門診或住診的申報量於 2009 年相對於 2008 年其 每月的成長率與健保局台北分局轄區內所有醫院的平均成長率比較皆有落後，尤其在 住診的申報量上更加顯著，有些月份甚至有超過兩位數的負成長，顯示 A 醫院在急性 醫療服務的提供上缺乏市場競爭力，且有逐漸衰退的現象。這點也可由其門住診申報 量的比例約為 65:35 之反向分配情形得到佐證。
A 醫院位處台北盆地的中心，交通方便，四周生活機能極佳，但也因而被許多大型的 醫學中心與區域醫院所環繞。以本身屬於中小型綜合醫院的規模，若無具品牌性的醫 療科別或超越同儕醫院甚大的醫療品質，實難以在健保制度的洪流中長期維持不被淘 汰，遂使得醫院領導階層為了永續經營不得不思索經營型態的改變。然而該院原醫療 團隊已長年習慣於不重急重症醫療的型態，各臨床科本位主義又重，排斥科際合作， 造成醫療團隊間的連繫不佳，跨專業間的協調溝通也窒礙難行。同時該院也缺少急重 症醫療設備，例如未設置心導管室，也沒有放射治療設備，導致有心肌梗塞可能性的 病患及需要放射線治療的癌症病患都需要轉診至他院。故為了達成經營型態改變的目 的，必須進行組織變革。同時為標竿他院變革經驗，特聘請曾經成功輔導數家衛生署 署立醫院的汎奇國際管理顧問公司李政修總經理擔任輔導顧問，於 2010 年初展開數 場全院的教育訓練，教導全院同仁策略團隊組織變革的概念與進行方式，並指導展開 全院的變革學習運作。
A 醫院進行組織變革的規劃係先於全院年度策略會議中由各主管共同討論，再由院長 宣示全院的變革策略命題是「發展急重症相關醫療」。隨後以依各臨床科或疾病分類 的原則成立「策略團隊」，各團隊根據全院的策略命題，配合團隊本身的 SWOT 分析 訂出團隊的策略主題，再依平衡計分卡的手法訂定各團隊的策略目標與行動方案。
該醫療機構於變革前的營運模式是採用傳統的專業分工架構，各專業部門依其在整個 機構中的角色功能提供服務，達成各自部門之績效並直接對機構之領導者負責，較缺 乏橫向之聯繫與合作。變革的手法則是採用「策略團隊」模式，各團隊是依核心事業 (臨床科)或疾病分類的原則成立，加上各種核心流程與專案任務的團隊，總共成立 28 個策略團隊。每一個團隊的成員包含各不同專業與不同部門，主要由醫師擔任領導 人，其成員數與功能任務比全院的架構小，故較容易整合與互動，增加了傳統營運模 式所沒有的橫向聯繫功能。各專業根據各自的策略目標訂出行動方案，以達成顧客價 值與組織目標。
傳統的專業分工架構
策略團隊的運作架構(李政修:『改變，才有力量』)
A 醫院院長因有感於醫院的營運績效逐漸走下坡，且單純以平衡計分卡推動全院策略 的方式似乎已達瓶頸，於是決定接受輔導顧問李政修總經理的建議，改採策略事業團 隊的模式，將以部門為單位的平衡計分卡擴大到結合數個部門的團隊，特別強調跨專 業的合作，共同設定團隊策略議題與策略目標，並一起努力完成共同之行動方案。在 2009 年底的全院策略會議中，在討論出以「發展急重症相關醫療」為新的策略主題 後，院長宣佈將以「策略事業團隊的模式」，以醫師為團隊領導人，帶領全院進行組 織變革。隨後並在各種集會場合不斷強調即將啟動此變革計畫，讓每一位員工都知悉 此變革計畫並凝聚共識。2010 年四月初舉行全院策略團隊誓師大會，由院長親自主 持，聽取所有 28 個策略團隊的報告，並由院長、副院長與指導顧問提供意見，正式 開始進行各團隊的行動方案。
在誓師大會前輔導顧問已經帶領各團隊進行本身的 SWOT 分析，訂出團隊的策略主 題，再依平衡計分卡的四個構面訂定策略目標與行動方案。策略績效檢討報告則是本 變革計畫重要的活動之一，每個月的定期報告由院長親自全程主持，聽取團隊領導人 關於策略目標與行動方案的進度報告，並提出執行困難之處，請院方協助。院長、各 副院長及指導顧問當場對團隊的運作表達意見並給予指示，對團隊的要求事項也會盡 可能安排協助。
在進行一整年的策略團隊組織變革後，最重要的財務構面指標「住院收入成長率」達 到 18.26%，比目標值 15%超出甚多，顯示以住院病人為指標的急重症醫療服務量確 實有明顯的提升。雖然「營運淨利率」以些微之差未達到 7%的目標，但是「營運成本率」也未超出上一年度，顯示成本控制良好，表示因為流程有改善導致成本營運下 降。
實施組織變革當年與前一年住診和全院收入比較
實施組織變革當年與前一年住院佔床率比較
